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創業者を解任したが 創業の精神は引き継いだ 自分は去り次世代に任せる  2015.07.27





創業者を解任したが
創業の精神は引き継いだ
自分は去り次世代に任せる


西本 甲介(にしもと・こうすけ)氏
[メイテック前会長]





今週の言葉


 この6月で、メイテックを離れました。

 1999年に41歳で社長に就任してから16年。

 経営者として悔いはないものの、会社のこと

 は気になります。

 ただ、席を残したままではつい口を出してしまう。

 それでは会社の将来にとってよくありません。

 経営者は時に、過去の積み重ねや成功体験を

 断ち切るような決断を下す必要があります。

 その際、前の経営者が社内に残っていては

 やりにくいでしょう。

 次の世代を信じて経営を任せる。そのためにも、

 きれいさっぱり身を引こうと考えていました。


 経営の自由度がいかに重要かは、私自身が

 経験したことでもあります。

 96年、創業者である関口房朗・元社長を解任

 せざるを得ないという出来事がありましたが、

 結果としてそれが過去のしがらみを断ち切ること

 となりました。

 私が思い切った構造改革に踏み切れたのも

 そのためです。


 人材ビジネスの基本は、企業と人材の双方に

 とって最適な組み合わせを提供することです。

 それでも、お金を払っていただく企業の方を向き

 がちになります。かつてのメイテックもそうでした。

 私はそれを改め、経営の軸をエンジニアの成長

 に置こうと決めました。

 まず着手したのが、営業部門が握っていた企業

 からの受注情報をエンジニアに公開したことです。


 エンジニアの報酬体系を年功序列的なものから

 市場価値に連動するものに改め、研修制度なども

 整備しました。


 原点にあったのは、バブル経済の崩壊後、当時の

 社員数の約半数に当たる約3000人のエンジニアに

 やむなく会社を辞めてもらったという過去です。

 人材会社にとって最大の資産である社員を守れ

 なかったのです。


 振り返れば、プロのエンジニア集団を作り、世に広め

 ようとしたのは創業者の関口さんでした。

 私は創業者を解任しましたが、創業の精神はしっかり

 引き継いだつもりです。私があっさりと会社を去るのも、

 自由度の高い経営によって創業の精神を守り続けて

 ほしいとの思いがあるからです。

 




メイテック前会長  西本 甲介 氏

メイテック前会長  西本 甲介 氏

「日経ビジネス」 2015.07.27 号 P.001
「日経ビジネスDigital」 2015.07.27






キーセンテンス

キーセンテンスは、
 創業の精神はしっかり引き継いだ 
です。



「プロのエンジニア集団を作り、世に広めようとした」
ことが創業の精神です。


創業者はその点で間違っていませんでしたが、
本業以外のことに力を入れすぎたために、
解任されました。


創業者の関口房朗氏は馬主として有名です。
個人として馬主であることが問題なのではなく、
経営者として本業から逸脱した行為が問題と
なったのです。




ポイント

ポイントは、
 次の世代を信じて経営を任せる 
です。



経営者の最後の大きな仕事は、後継者選びである
ことは、言うまでもありません。


その際、前任者がいつまでも残っていては、後任の
経営者はやりにくくなります。


前任者は潔く去ることが大切ですが、それがなかなか
できないのが人情です。


それでも、キッパリとしがらみを断ち切る覚悟が、
前任者には求められます。






今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から)


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完璧な準備などできない 思い通りにもならない 大事なのは風を捉えること  2015.07.20





完璧な準備などできない
思い通りにもならない
大事なのは風を捉えること


出口 治明(でぐち・はるあき)氏
[ライフネット生命保険会長兼CEO(最高経営責任者)]





今週の言葉


 長らく生命保険業界で働き、還暦を迎えた折に

 様々な縁がつながって、有望な若者たちと一緒に

 インターネット生命保険会社を開業しました。

 その展開に一番驚いているのが自分自身ですが、

 人生とはそのようなもの。

 「起業するなら死ぬほど考え抜いて、完璧な準備を

 持って臨むべし」といったことは、出来の悪いビジ

 ネス書に書いてある幻想です。


 そもそも、完璧な準備など人間にはできません。

 努力さえすれば何でもできるなどと考えるのも傲慢

 そのもので、誰もがオリンピックで金メダルを取れる

 わけではない。


 何事も自分の思い通りには運ばないのが世の常で、

 新しいことを始めれば、99%は失敗するということは

 歴史が示している通り。ベンチャー企業のほとんどが

 3年以内に消えていくのが現実です。


 それでも、そうした厳しさを分かったうえで、自らが信じ

 る何かを実現したいと強く思い、たとえ失敗しても諦め

 ずに、1%の可能性を信じて挑み続けた人たちが、

 世界をより良く変えてきました。


 私は専門の保険で何ができるかを考えました。

 そして、インターネットの利点を生かして保険料を安く

 することで、若い世代の人たちが安心して子供を産み

 育てられる社会にしたいと思い、懸命に事業に取り

 組んでいます。


 何より大事なのは、それぞれの個人の人生であって、

 仕事はその一部でしかありません。重視すべきは、

 ワーク・ライフ・バランスではなく、ライフ・ワーク・バランス。

 マネジメントにおいては、スタッフそれぞれの強みを知り、

 適材適所で力を引き出す。


 分からないことがあれば、人に聞き、本に問い、道を探せ

 ばいい。そうしてひとたび腹が決まったら、迷わず振り返ら

 ずに進めばいい。

 その時、風は吹かないかもしれません。そこで大事なのは、

 いつも都合よく風が吹くわけではないと知っておくこと。

 そして、吹く瞬間を逃さずに捉えることです。

 




 ライフネット生命保険会長兼CEO(最高経営責任者) 出口 治明 氏

ライフネット生命保険会長兼CEO(最高経営責任者)
出口 治明 氏

「日経ビジネス」 2015.07.20 号 P.001
「日経ビジネスDigital」 2015.07.20






キーワード

キーワードは、 完璧な準備などできない です。



出口さんはたいへんな読書家として知られて
います。実際、読んでおくべきビジネス書の
著書も物しています。


「完璧な準備など人間にはできません」
と出口さんは語っています。
ですが、何も準備しなくていいとは、決して言って
いません。


「分からないことがあれば、人に聞き、本に問い、
 道を探せばいい」
と語っています。


その上で、
「ひとたび腹が決まったら、迷わず振り返らずに
 進めばいい」
とアドバイスしています。


私が、出口さんは素晴らしい人物だと思うことは、
現在の私と同じ還暦になって起業したことです。


年齢は関係ない、と言っていることです。
出口さんが還暦で起業したことと比べると、
レベルは相当低いですが、他のことに挑戦して
います。私にとってのライフワークです。


それは、ブログを更新し続けることや、筋トレを
続けるという誰にでもできそうなことですが、
歳とともに気力や体力が衰えてきます。


それでも続けることが私にとって、とても重要な
ことだ、と考えています。


頭や身体が動かなくなるまでずっと続けます。




ポイント

ポイントは、
 吹く瞬間を逃さずに捉えること 
です。



「風は吹かないかもしれません」あるいは、
「いつも都合よく風が吹くわけではないと知って
おくこと」と語り、これらの言葉だけで判断すると、
突き放しているように感じますが、決してそうでは
ありません。


「吹く瞬間を逃さずに捉えることです」
と説いています。チャンスも可能性もある、
と語っています。チャレンジするかしないかの差
だけです。ですが、その差はとてつもなく大きな
ものです。


完璧な準備はできないけれど、普段から準備は
しておきなさい、と語っているのです。


そして、機敏に行動しなさい、と。
チャンスは必ずやってくるので、その瞬間をしっかり
捉えなさい、ということです。


特別のことをやろうとしなくても、自分でできる
精一杯のことで良い、と私は考えています。


他人と比較する必要は全くありません。
自分には何ができるのかを考え、やることが決まった
ら「迷わず振り返らず進めばいい」のです。


「完璧な準備などできない
 思い通りにもならない
 大事なのは風を捉えること」 ――出口さんの実体験
に基づく私たちへのエールです。






今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から)


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何事にもなすべき時がある 仕事にロマンを感じ 深く考え、熱く行動  2015.07.13





何事にもなすべき時がある
仕事にロマンを感じ
深く考え、熱く行動


遠山 敦子(とおやま・あつこ)氏
[元文部科学相 公益財団法人トヨタ財団理事長]





今週の言葉


 旧文部省に女性キャリア官僚第1号として入省し、

 文化庁長官や駐トルコ大使などを経験して、

 小泉純一郎内閣で文部科学相を務めました。

 前例にとらわれない仕事を幾つも重ねながら、

 よく生き抜き、今に至ったと思う時があります。


 新米課長として情報図書館課長に就いた時に

 全国の大学を国際的なデータベースにつなげる

 学術情報のネットワークシステム作りに乗り出し

 ました。

 今から40年近く前のことで、上司にシステム構築

 の必要性を説いてもはじめは全く理解されません

 でした。役人の世界の常識では、上司に「ノー」を

 突き付けられたら「終わり」を意味したのですが、

 「それなら理解してもらえるために工夫しよう」と

 考えました。そこで、漫画を描くのが得意な方に頼み、

 システムのイメージをイラストに仕立ててもらったの

 です。上司や自民党の先生方などに賛同をいただき、

 このシステムは日の目を見ることができました。


 大臣時代で象徴的なのが、2002年1月に基礎教育の

 重要性などを訴えた「学びのすすめ」を出したこと。

 この年の4月から実施される予定の新学習指導要領に

 基づく学校教育は、いわゆる「ゆとり教育」と称されて

 いました。


 私は「このままゆとり教育路線を実施しては禍根を残す」

 と判断し、「確かな学力の向上に努めるべし」というメッ

 セージを教育界に発したのです。

 ゆとり教育推進派の方々からなどの反論や批判もあり

 ました。それでも、「何事にもなすべき時がある」との信念

 が揺らぐことはありませんでした。


 静岡高校、東京大学時代と周囲が男性ばかりの環境で

 過ごしたこともあり、1人で深く考え、その後に周辺を巻き

 込む習慣が身に付いていたことも身を助けました。

 難題に直面すると、私はいつもまず1人で熟慮しました。

 困難であるほどやりがいがあるからです。

 考え抜いている間にひらめく瞬間がある。直ちに専門家

 などと相談しながら解決までの戦略を描くのです。

 決めたら逃げずに断行、壁ができたら説得して突破して

 いく。過去にとらわれていては未来の展望は開けません。

 若い方に伝えるとしたら「仕事にロマンを感じ、深く考え、

 熱く行動せよ」でしょうか。

 




元文部科学相 公益財団法人トヨタ財団理事長 遠山 敦子 氏

元文部科学相 公益財団法人トヨタ財団理事長
遠山 敦子 氏

「日経ビジネス」 2015.07.13 号 P.001
「日経ビジネスDigital」 2015.07.13






キーワード

キーワードは、 考え抜く です。



私たちはすぐに解決できないと思うと、
考えることをやめてしまいがちです。


ですが、遠山さんは考え抜いて、
信念を持てるまでに到達したら、専門家に相談し、
戦略を立てるそうです。


そして、最終的に自分で決め、決めたら実行する
―― 「自調自考自動(自分で調べ、自分で考え、
自ら行動する)」です。これは私の造語です。


正確に言いますと、「自調自考」は渋谷教育学園幕張
の教育方針をスローガンにしたものです。


学生のうちは、「自調自考」でよいかもしれませんが、
社会人になれば、これだけでは不十分です。
行動し、成果を出さなくてはなりません。


それで、「自動」を加えて「自調自考自動」としました。


まず、考え抜くことが大切です。
自分で考えたことに不備はないか、あれば何か。
それを知るために調べたり、専門家(詳しい人)に
質問し、課題を解決していきます。


あとは、行動あるのみ。


「仕事にロマンを感じ、深く考え、熱く行動せよ」
遠山さんのこの言葉は、若い人たちだけに当てはまる
ことではありません。


何歳になっても必要な心意気です。




ポイント

ポイントは、
 何事にもなすべき時がある 
です。



タイミングは大事ですね。
一度そのタイミングを失うと、二度目は、永久にやって
来ないかもしれません。


チャンスは誰にでもやってきますが、そのチャンスを
掴めるか掴めないかは、普段からの準備にかかって
います。


今、目の前にあるチャンスは二度とやってきません。
どんなことがあっても逃してはならないのです。


泥縄式(リアクティブ)ではチャンスを失います。
プロアクティブであることが、身を助けることになります。


毎日の少しずつの積み重ねが、時の経過とともに、
大きな成果を生み出します。


「1万時間」が何かのヒントを与えてくれるでしょう。
1日3時間ずつ継続して365日経つと、約1000時間に
なります。10年ですと約1万時間です。


アルクの「ヒアリングマラソン」という講座があります。
生の英語を毎日3時間ずつ1年継続して聞き続けると、
1000時間になります。


「1000時間英語を聞くこと」をアルクは奨励しています。


1000時間に達すると、英語耳ができるということです。
相手が言っていることが理解できなければ、話すことが
できないのは自明です。



私たちの普段の会話の中で、「一つのことを10年続け
たら、身に付けることができるよね」という言葉が出て
くることがありますね。


これが「1万時間」と10年との関わりです。


「10年、1万時間」


あなたは10年以上継続していることはありますか?


今までお話したことと少し異なるかもしれませんが、
私は『日経ビジネス』を、30年間定期購読しています。


30歳になってから購読し始め、先月末還暦を迎え、
30年になりました。もちろんこれからも購読し続けます。


「継続は力なり」は真実です。






今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から)


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左遷で出向、急きょ社長に 仕組みで社風を改革 1度の失敗では学べない  2015.07.06





左遷で出向、急きょ社長に
仕組みで社風を改革
1度の失敗では学べない


松井 忠三(まつい・ただみつ)氏
[元良品計画会長]





今週の言葉


 今年5月、「無印良品」を展開する良品計画の

 会長を退任して、名誉顧問になりました。

 ようやく肩の荷が下りた気持ちです。

 私が大手食品スーパーの西友から、

 半ば「左遷」のような形で良品計画に出向したのは

 1991年でした。

 2001年、創業以来初の減益の責任を取って辞任

 した前社長に代わり、社長に就任しました。 


 社員はそれまで右肩上がりの10年を過ごし、

 「今のままでいい」と慢心する大企業病にかかって

 いました。

 しかしそもそもハイリスクなビジネスモデルです。

 全部オリジナル商品ですから返品が一切できません。

 売れなくなると一気に在庫の山を築くことになります。


 2000年から業績が急激に悪化し始めると、

 「衣料品が悪いのは衣料品部長が悪い」などと人の

 せいにし、3年間で5人も部長が代わる事態となりました。

 当時は、何かあるとすべて人に責任を押し付ける組織

 でした。

 当時は、不良品やクレームも増えていました。


 知恵を絞って作った会社の仕組みも、使う人次第で

 形骸化してしまいます。バトンタッチしても組織が永続

 できるよう、後継者は慎重に、複数で選ぶべきです。


 経営者は、自分の能力の7がけ程度の実力で自分と同じ

 タイプの人を後継者に選びがちです。

 違うタイプを選ぶと、自分が会長、相談役になった時に

 思い通りに動いてくれないと恐怖を感じるのでしょう。

 しかしそれが続けば、やがて社外から人を呼ぶしか

 なくなり、バトンタッチは失敗です。


 人は1度失敗しただけでは学べず、2度失敗して初めて

 学ぶものです。

 




元良品計画会長 松井 忠三 氏

元良品計画会長 松井 忠三 氏

「日経ビジネス」 2015.07.06 号 P.001
「日経ビジネスDigital」 2015.07.06






キーワード

キーワードは、 後継者選び です。



経営者の最後の大きな仕事は、後継者選び、
と言われています。

後継者の選び方次第で、現経営者の器が決まる、
とさえ言えます。


松井さんが指摘しているように、
「経営者は、自分の能力の7がけ程度の実力で
 自分と同じタイプの人を後継者に選びがちです」
というケースが多い、と私は思っています。


社長や会長を退任しても、顧問や相談役として会社
に残り、個室と専用車(さらに秘書も)を与えられ、
仕事の内容以上の過大な報酬を得ます。


会社にとって、いつまでもいられるのは「迷惑」な存在
です。


後継者にしてもいくら選任されたと言っても、目の上の
たんこぶのような存在です。経営に口出しされそうで
嫌なものでしょう。




ポイント

ポイントは、
 人は1度失敗しただけでは学べず、 
 2度失敗して初めて学ぶもの 
です。



「失敗学」という分野があります。
日本では、工学院大学教授、東京大学名誉教授の
畑村洋太郎さんが有名です。


まさに「失敗から学ぶ」ということです。
私は、失敗からしか学べないと考えています。


ただ、問題なのは日本には「敗者復活を認めない」
風土があることです。社会だけでなく、企業においても
然りです。


「敗者復活を認めない」企業であれば、新しいことに
挑戦すれば失敗する可能性が高く、怖くて誰も挑戦
しません。リスクを負わない体質になります。
いえ、すでになっていると思います。


かつて、ビル・ゲイツ氏はこう言いました。
「リスクを負わないのがリスク」


チャレンジ精神を奨励する企業風土(社風)が定着して
いる企業は活気があります。


もちろん、闇雲に、無計画に事を進めることが良いはず
がありません。


部下の失敗は上司(あるいは経営者)が責任を負うという
ことができなければ、部下はついてきません。


部下の手柄は横取りし、問題が起これば部下に責任転嫁
では立派な肩書きが泣きます。






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藤巻隆(ふじまき・たかし)です。

新・大前研一名言集(改)日経ビジネスのインタビュー(FC2ブログ版)医師、看護師、薬剤師の秘密などのブログを運営しています。

このブログは、30年近く年間購読している『日経ビジネス』の有訓無訓から印象に残った言葉をご紹介するブログです。

優れた経営者が発する言葉には、実績に裏打ちされた重みがあります。私だけではなく、きっとあなたも刺激を受けることでしょう。

『日経ビジネス』は週刊誌ですので、週に一度は必ずブログを更新します。その他、関連したことなどがあれば、掲載していく予定です。

よろしくお願いします。


   藤巻隆(ふじまき・たかし)

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