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課題解決をするのが仕事 水は低きに流れるもの 現場を見て理論で考える 2015.05.25





課題解決をするのが仕事
水は低きに流れるもの
現場を見て理論で考える


本山 和夫(もとやま・かずお)氏
[アサヒ飲料前社長 東京理科大学理事]





今週の言葉


 「本山さんのご専門は何ですか」。

 いろんな仕事をしてきたので、こう聞かれると本当に

 困るのですが、私は自分を「課題解決屋」と思って

 きました。

 あらゆる仕事の本質は課題解決にあります。

 課題解決の視点を持つかどうかで、どんな仕事でも

 がぜんとオモシロさが違ってくるのです。


 「水は低きに流れる」──。

 これは若い頃、上司からよく言われたのですが、

 課題解決の視点からも示唆に富んでいる言葉だと

 思います。

 複雑で入り組んだ現象があったとしても、

 これは人々が、水が低きに流れるように「自然」に

 反応した結果である。

 それが問題だとするならば、それは環境のせいです。

 だから、本来水が流れるべき方向へ向かうように

 障害を取り除き、新しい流れをつくっていく。

 これこそが課題解決の本質だと私は思っています。


 最近では「情報化すれば生産性が上がる、

 コストが削減できる」と誰もが口にするようになって

 きました。

 確かに、これまで数々の管理システムを完成させた

 ことで百億円単位のコスト削減を実現してきたことは

 事実です。

 しかし、今は過度の情報化が現場の力を落としている

 気がしてなりません。

 今こそ「当たり前」と思っていることを見直すことが大事

 です。


 大きなプロジェクトであっても、最初のアプローチは現場の

 小さな改善から始まります。

 こうした小さな改善の積み重ねを、10年も続ければ立派な

 改革になる。 私はそう確信しています。

 




アサヒ飲料前社長 東京理科大学理事 本山 和夫 氏

アサヒ飲料前社長 東京理科大学理事 本山 和夫 氏

「日経ビジネス」 2015.05.25 号 P.001
「日経ビジネスDigital」 2015.05.25 号





キーワード

キーワードは、 課題解決 です。



課題(問題と言い換えてもよいですが)は、
何をおいても現場に行かなければ見つかりません。
いわゆる、三現主義(現場・現物・現実)の実践です。


現場に足を運び、現物を見て、現実を認識する――
そこから問題の本質が透けて見えてきます。


現場に行かず、頭で考えただけでは問題の本質は
発見できません。 頭の善し悪しではないのです。


現場からの報告を読んでも、現象しか分かりません。
「作文」しているかもしれません。
カッコつけて報告書を提出している可能性もあります。


現象は本質的な問題ではありません。
現象を解決したとしても、新たな現象が発生します。
「モグラたたき」や「対症療法」では解決できません。


本質的な問題は1つなのか、それとも複数あるのか。
大概は複数ありますが、1つずつ取り組んでいけば
すべて解決するのか。それとも同時並行に取り組ま
なければ解決できないのか。


正解は前もって用意されてはいません。
試行錯誤の連続かもしれませんね。


賢明な経営者なら、現場からの報告書を読んで、
その内容を真に受けることはないと思いますが、
中には問題の本質に気づかず、「よく出来た報告書だ」
と思い込んでしまう経営者もいます。


深刻度が増してから手を打っても手遅れとなるのは、
そうしたケースです。




ポイント

ポイントは、 当たり前をおろそかにしない です。


本山さんは、

「今こそ『当たり前』と思っていることを見直すことが大事

 です」

と述べています。


当たり前のことを、当たり前のこととして、当たり前にやる
ことが大切です。 それだけでかなりのことができます。
なぜなら、多くの人がしていないからです。


さらに言えば、当たり前のことを、当たり前のこととして、
はるかに抜きん出た方法で行えば、素晴らしい結果を
もたらすことでしょう。


「当たり前」を軽視してはいけません。





今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から)


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何度も繰り返し鍛錬する そうして初めて 何が問題か見えてくる  2015.05.18





何度も繰り返し鍛錬する
そうして初めて
何が問題か見えてくる


小松 節子(こまつ・せつこ)氏
[小松ばね工業会長]





今週の言葉


 「何ごともやると決めたらとことんやる」。

 これに尽きるのではないでしょうか。

 小さい頃からバレエが好きで、

 結婚後もバレエ教室を開いて近所の

 子供たちにバレエを教えていた私が突然、

 当社の社長になったのは、創業者の養父が

 急逝したからでした。

 訳も分からぬまま担ぎ出されて、

 当初は本当に大変でした。

 それでも以来30年間、今日に至るまでやって

 こられたのは、これを徹底してきたからでは

 ないかと思います。


 何度も失敗しながらも繰り返し練習する中で、

 初めて何が悪いかが見えてくる。

 そうした鍛錬を経て技術が身に付いていく

 わけです。


 当社は、IC検査機や医療機器向けに、

 髪の毛より細い30マイクロメートル(マイクロは

 100万分の1)で巻くといった極めて小さなバネを

 強みとしています。

 それだけに「ほかでできないからやってくれ」

 という依頼も舞い込んできます。


 100個、1000個、1万個巻いても、

 すべてが完璧でなくてはいけません。

 でなければ製品とは呼べないからです。

 100個作った時にもし不良品が出たら、

 どこが悪かったのか、作る過程を繰り返し見直し、

 徹底して問題を見つけ、解決していく。

 そうしたやり抜く粘り強さが不可欠です。


 経営も同じです。モノ作りを手掛ける中小企業を

 取り巻く環境は厳しくなる一方ですが、

 すべての企業がだめになっているわけではない。

 確実に成長している企業はあります。

 ですから売上高が下がれば、それはどこかに

 原因があるということです。問題がどこにあるのか

 繰り返し問い続け、改善を重ねていくしかありません。

 こうした「頑張り抜く」企業体質を育んでいくには、

 人作りが欠かせません。それには経営者は、

 まず社員との信頼関係をいかに築いていくかが

 問われていると思います。


 中小企業の場合、会社と社員は家族のようなもの。

 いかに信頼関係に基づいた一体感を築けるかが

 企業の力そのものです。  

 




小松ばね工業会長 小松 節子 氏

小松ばね工業会長 小松 節子 氏

「日経ビジネス」 2015.05.18 号 P.001
「日経ビジネスDigital」 2015.05.18 号





キーワード

キーワードは、 問題の発見 です。



問題はどこにあるのか、問題は一つなのか、
それとも複数あるのか。


それは本質的な問題なのか、それとも現象に
過ぎないのか。


どんなに現象を見つけて解決を試みようとしても、
本質的な問題は解決できません。
いわば、もぐらたたきゲームのようなものです。


もぐらを叩いても叩いても、次から次へと出てくる。
そのうちに疲弊してしまいます。


それでも、一向に問題の解決に至りません。


「なぜ、なぜ、なぜ、なぜ、なぜ」と5回問うて
みることが大切です。


本質的な問題が発見できなければ、
解決できません。
本質的な問題は、自分の経験では、たいがい
2~3つでした。




ポイント

ポイントは、 改善を重ねていく です。


改善を重ねていくうちに、本質的な問題が
見えてきます。


失敗を繰り返すのは、問題がどこにあるのか、
本質的な問題を発見し、解決しようと何度も
試みたのか、という極めて重要な手続きを
ないがしろにしたからです。


以上のことは、私自身が何度も経験したこと
です。自戒の念を持ってお伝えしています。


小松さんのように、一つのことをしっかり身に
つけた人は、他のことでも成し遂げることが
できるのでしょう。


徹底して一つのことを掘り下げる、徹底的に
自分を磨く、徹底的に考える、徹底的に調べる、
徹底的に・・・・・


自分を客観視して言えることは、「徹底的にやる」
という気持ちが欠けていたことです。


小松さんの言葉によって、もう一度自分を見つめ
直すことが大切だ、と気づかされました。


「これを徹底的にやりました!」と、他人にも、
自分にも言えることはありますか?


私はまだまだですね。





今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から)


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組織、意識、価値観 3つのバリアフリーで 協力し合う風土を築く  2015.05.11





組織、意識、価値観
3つのバリアフリーで
協力し合う風土を築く


佐藤 廣士(さとう・ひろし)氏
[神戸製鋼所会長]




 社長就任以来、社内で浸透させてきたことの一つに、

 「バリアフリー」があります。組織や意識、価値観の「壁」

 を取り払い、皆が協力し合って新しい価値や相乗効果を

 生み出そうという狙いからです。


 神戸製鋼所は鉄、アルミ、銅、チタンといった素材から、

 産業機械、建設機械、電力卸供給事業まで、事業領域

 が多岐にわたります。それぞれの部門が自分のこと

 ばかりを考えていては、小さな事業体の単なる寄せ集め

 で終わってしまう。組織に横串を通し、連携することが

 大事です。 


 入社5年目くらいのころ、私は研究所でチタンの研究に

 携わり、これを素材に使った海水淡水化装置の開発に

 取り組んでいました。


 水資源が乏しい中東の国などに売り込もうと、

 私も製造部門や技術サービス、営業の担当者などと

 一緒になって市場開拓に走り回りました。


 この経験から、研究開発、製造、営業といった部門の

 垣根を低くして、お互いの知識や情報を共有すること

 の重要性を学びました。


 自分たちがこれを実用化したいという気持ちが一緒で

 あれば、部門を超えて忙しい人のところに別の人が入り

 込んで助けてあげるのは当然のこと。逆に自分の仕事

 だからと一人で抱え込んでしまうのもいけません。

 誰かに手伝ってもらうことで、短時間でより質の高い成果

 が出せるかもしれないのですから。


 もう一つ、若いころから心がけてきたのが、つらい時ほど

 ニコッとしようということです。


 トップはふんぞり返らない程度に頭を上げて前を向き、

 先を見通すことが大事です。  

 




神戸製鋼所会長 佐藤 廣士 氏

神戸製鋼所会長 佐藤 廣士 氏

「日経ビジネス」 2015.05.11 号 P.001
「日経ビジネスDigital」 2015.05.11 号




キーワードは、 バリアフリー です。



佐藤さんが言われた「バリアフリー」というのは、
組織、意識、価値観という「壁」を取り除くことです。


つまり、ヒトに関することです。
経営資源は、よく言われるように「ヒト、モノ、カネ、
情報、時間」などです。


その中で、最も重要な経営資源はヒトです。
ヒトが集まったものが「組織」です。
そして、ヒトはそれぞれ異なる「意識」を持ち、
異なる「価値観」で生きています。


そうした異質なヒトをどう取りまとめていくかは、
上に立つ者の器量です。


そのための一つの方法は、日産自動車の社長、
カルロス・ゴーンさんが提唱し、知られるように
なった「クロスファンクショナルチーム(横断的組織)」
です。


横断的組織によって、セクショナリズムを解消し、
協力し合い、問題解決をしていくことが望ましい
わけですね。


「情報を共有」し、「全体最適」を目指して、
「優先順位」を決めるプロセスが大事だと思います。


目標、目的を明確化し、プロセスを大切にし、
着実に実行していくことが重要になります。
そうすれば、やがて「結果」は後からはついてくる、
と信じています。


もちろん、現場に任せっぱなしにするのではなく、
トップは足繁く現場を訪れ、途中経過を自分の目で
確認することを怠ってはいけません。


報告が来るのを待っているだけではいけないの
です。


「権限委譲」と「放任主義」は違います。
やり方は現場に任せても、目標と目的を明確にし、
きちんと達成させなければなりません――それが
トップの責務です。


そして、期待した「結果」が出せなかったら、
それは現場の責任ではなく、トップの責任と覚悟
することです。


その覚悟ができなければ、トップは自ら辞めるべき
です。


そして、佐藤さんが言われたように、どのような時でも、
「トップはふんぞり返らない程度に頭を上げて前を向き、
先を見通すことが大事です」。






今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から)



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藤巻隆(ふじまき・たかし)です。

新・大前研一名言集(改)日経ビジネスのインタビュー(FC2ブログ版)医師、看護師、薬剤師の秘密などのブログを運営しています。

このブログは、30年近く年間購読している『日経ビジネス』の有訓無訓から印象に残った言葉をご紹介するブログです。

優れた経営者が発する言葉には、実績に裏打ちされた重みがあります。私だけではなく、きっとあなたも刺激を受けることでしょう。

『日経ビジネス』は週刊誌ですので、週に一度は必ずブログを更新します。その他、関連したことなどがあれば、掲載していく予定です。

よろしくお願いします。


   藤巻隆(ふじまき・たかし)

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