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経営者は時にワンマンに 現場を見ることも忘れず 平均値では現実は見えない 2015.03.30


医師求人ガイド


経営者は時にワンマンに
現場を見ることも忘れず
平均値では現実は見えない


米濱 和英(よねやま・かずひで)氏
[リンガーハット会長兼CEO(最高経営責任者)]




 2008年9月、私はリンガーハットの社長に復帰しました。

 当時、既に64歳。その3年前に会長となってから、ゴルフ

 でもして悠々自適に過ごそうと考えていました。それでも

 もう一回、会社を立て直そうと決断したのです。


 業績低迷を食い止めるため、復帰後すぐに50店舗を閉鎖し、

 割引クーポンの廃止を決めました。


 いい店を生かすためにも、なるべく早く軌道修正する必要が

 あったのです。


 復帰前、私は日本フードサービス協会の会長として、全国

 各地の産地を回っていました。食料自給率を高め、おいしく

 て新鮮な野菜を消費者に知ってもらうためにも、外食産業は

 もっと日本の農産物を使うべきではないか。そう言ってきた

 ことを、自らまず実践すべきだと考えたのです。


 失敗すれば後がない。こういう厳しい状況では、皆の話を

 聞いて説得するというより、経営者がある程度ワンマンで

 突き進むしかありません。「これで生まれ変わるんだ」という

 気迫と信念を持ち、それを繰り返し伝えるのです。


 もちろん、経営者はワンマンで決断するだけでなく、現場に

 出て、自分の目で事実を確かめることもしなければなりま

 せん。


 鹿児島の店に足を運んだところ、都市部の店舗では郊外

 店舗の2倍近く売れていることが分かったのです。都市部の

 サラリーマンなどは栄養や野菜への意識が高い半面、郊外

 では国産野菜は当たり前の存在だったからです。本社で

 平均値を見ていては、そうした実態は分かりません。


 実は国産化がうまくいくと確信させてくれたのも、あるお客様

 でした。静岡のある店舗を訪れたサラリーマンが、運ばれて

 きた「野菜たっぷりちゃんぽん」を見て「にやり」とし、勢いよく

 食べ始めたのです。私はその表情を見て、「これは絶対いける」

 と思いました。

 




リンガーハット会長兼CEO(最高経営責任者) 米濱 和英 氏

リンガーハット会長兼CEO(最高経営責任者) 米濱 和英 氏

「日経ビジネス」 2015.03.30 号 P.001
「日経ビジネスDigital」 2015.03.30 号



キーワードは、現場・現物・現実です。



メーカーでは現場・現物・現実の三現主義が一般化しています。
現場に自ら足を運び、現物を自分の目で見て、現実を理解する
ということですが、当然といえば当然です。


ところが、会社が大きくなり、他人任せになったり、経営トップが
現場に足を運ばなくなり、報告が上がってくるのを待っているだけ
になると、現場で問題が起きていても気づくのが遅れ、ことが
大きくなって手遅れになるケースはよくあります。


普段から現場に足を運んでいれば、部下からの報告に違和感を
抱き、実態と乖離していることに素早く気づき、対策を講じること
が可能です。


米濱氏は、「本社で平均値を見ていては、実態は分かりません」
と述べています。


平均値は、業績の良い数字も、悪い数字も十把一からげにして
均(なら)した数字です。平均値に相当する業績の部署はほとんど
ありません。


平均値だけに目を向けていると、問題の本質が見えてきません。
業績の悪い部署が平均値の影に隠れてしまうのです。
一方で、業績の良い部署も目に止まらなくなります。


責任の所在も曖昧になってしまいます。
今、世間を騒がせている「東洋ゴム工業が製造した建物の免震
ゴムでデータの偽装が発覚した」(『日経ビジネス』2015.03.30 号
P.018 「免震ゴム偽装で広がる不振の連鎖」)問題にしても、
現場任せにしてきたツケが回ってきたと言えそうです。


『日経ビジネス』は「不動産各社が最も安全に関わる部分の
チェックをメーカー任せにしていたのなら問題の根は深い」
(同上)と切り捨てています。






今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から)



今週の言葉バックナンバー


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自らに恥じない生き方を 自分を客観視して 進む方向を常に考える  2015.03.23


ひいらぎ転職相談所


自らに恥じない生き方を
自分を客観視して
進む方向を常に考える


小山田 浩定(おやまだ・ひろさだ)氏
[総合メディカル取締役相談役]




 1978年、37歳でこの総合メディカルを創業するまでに、

 製薬会社とリース会社でサラリーマンをしていました。

 その若い頃から今日に至るまで、一つの言葉を自らに

 問いかけ続けてきたように思います。

 「自ら(の心)に恥じない生き方をしているか」と。

 「恥じない」とは結局、正しいことを踏み行おうとしている

 かどうかかもしれません。そうしていれば、必ずお客様の

 ためになり、周りのためになります。それは、結果的に

 ですが、自分のためにもなっていくのです。


 恥じない生き方とは何でしょう。それは、自分を客観的に

 見て、間違った方向に進んでいないかを常に考えるという

 ことかもしれませんね。

 当社は、調剤薬局を全国で展開する一方、医療機関の

 経営コンサルティングや、医師の転職・開業支援、医療

 機器のリース事業などを展開しています。調剤薬局の

 出店は創業して10年たった88年から始めたのですが、

 最初は薬剤師会からさえも反発されました。当時はまだ

 医薬分業が浸透していなかったからです。


 薬については薬剤師は医師よりも専門家です。その力を

 生かすことは患者の方のためにもなるのです。


 大事なのは、自分を客観視すれば正しい道は見えてくると

 いうことです。


 恥じない生き方は、自分に厳しい生き方ですが、当然のこと

 だと思っています。

 




総合メディカル取締役相談役 小山田 浩定 氏

総合メディカル取締役相談役 小山田 浩定 氏

「日経ビジネス」 2015.03.23 号 P.001
「日経ビジネスDigital」 2015.03.23 号



キーワードは、自己客観視です。


他人を批判することは簡単です。
では、批判されたら、あなたはどんな対応をしますか?


小山田さんが語ったように、「自分を客観的に見て、
間違った方向に進んでいないかを常に考えるという
こと」はできそうで、なかなかできないことです。


他人のアラはよく見えますが、自分のアラは見えません。
あるいは見ようともしない、と言ったほうがより正しいかも
しれません。


少し話がそれますが、私はブログを投稿したら、2~3日
おいてから自分のブログを「客観的」に、つまり第三者に
なったつもりで、「アラ探し」をしながら見ています。


なぜこのようなことをするか分かりますか?
「誤字脱字」や「表現の不適切さ(稚拙さ?)」あるいは、
「てにをは」に至るまでチェックしたり、もっと分かりやすい
表現はないか、を探るためです。


一旦印刷されたものは、「加筆修正」や「加筆訂正」は
できませんが、ウェブ上に掲載されたブログ記事であれば、
自分の意志で直すことは容易です。


あなたも一度ご自分の投稿した記事や、プロフィールに
書いた内容を再確認してみると、「誤字脱字」などに気づ
くことがあると思いますよ。


お試しください!


話を戻しますと、今、薬剤師の慢性的な不足が指摘されて
います。そのため、薬剤師の奪い合いがあちらこちらで見られ
ます。時給は高騰しています。一般的なアルバイトやパート
従業員の時給の5倍以上は珍しくありません。


第一類医薬品を販売する機会はそう多くはありません。


「第一類医薬品を販売できるのは、薬剤師の常駐する店舗
販売業や薬局のみである。薬剤師が、情報提供を購入者に
積極的に説明する義務がある」(第一類医薬品 Wikipedia から)
ということになっています。


そのためには、処方箋医薬品を扱う店舗では薬剤師を
常駐させなければなりません。
ところが、処方箋を主に扱う調剤薬局を除き、薬剤師が
手持ち無沙汰なドラッグストアやスーパーはかなりあります。
時給が高いのに「遊ばせておく」ことになり、一般従業員
との賃金格差はさらに拡大しています。
経営者や店舗管理者にとって頭痛の種です。
賃金に見合う仕事をしてもらえないからです。
それでいて、薬事法を遵守しなくてはならないからです。


以上の話は憶測で書いているのではなく、自宅近くにある、
有名なドラッグストアチェーンで、よく見る光景です。
薬剤師の求人をしてもなかなか集まりません。もっとよい
条件の店を選ぶのでしょう、例えば、転勤がないとか。
現在常駐している薬剤師たちは、時間をどう潰すか思案
しています。彼らが悪いわけではありません。
現行の薬事法ではしかたがないのです。


もちろん、今後さらなる規制緩和が実施されれば、状況が
一変する可能性はあります。


他業界の話になりますが、薬剤師の近未来を予測するような
出来事があります。


日本は米国に比べ、弁護士が少ないということで、司法試験を
やさしくして、合格者を増やす政策が取られました。


ところがどうでしょう。必死になって法律を勉強し、晴れて司法
試験に合格し、司法修習生を修了し、弁護士資格を得ても、
弁護士事務所が雇ってくれないというケースが頻出しました。


その理由は、刑事、民事どちらの事件も複雑になり、長年の
弁護士経験がないと、なかなか弁護できない状況に変わった
のです。そのため、多くの弁護士事務所は新米弁護士を雇い、
一人前の弁護士に育てる時間がなくなったため、新規採用が
難しくなったのです。即戦力が必要なのです。


弁護士の肩書を持ちながら、年収200万円に届かないという
人はざらにいるということです。極端な例では、アルバイトよりも
収入が少ない弁護士がいるという現実をどう考えますか?


もっとも、最近では、企業法務部で弁護士を積極的に採用する
企業も出てきました。ですが、弁護士資格者を大量に雇える
ほどの企業はありません。


今、薬剤師が少ないということで、増やす政策が取られたり、
あるいは薬事法の規制緩和を進め、薬剤師が常駐していなく
てもよい、ということになったら、弁護士と同様なことにならない
と断言できますか?






今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から)



今週の言葉バックナンバー


年安泰な事業などない 苦境で輝ける人材は 異質と触れ合って育つ


アルピナウォーター


百年安泰な事業などない
苦境で輝ける人材は
異質と触れ合って育つ


和久井 康明(わくい・やすあき)氏
[クラレ相談役]




 思いやりがあり、衆知を結集できる人材なしには

 企業は成長できない。私がそう痛感したのは、

 ある事業売却がきっかけでした。


 「カナダドライ」ブランドのジンジャーエールを、

 近畿と四国で販売していましたが、大赤字に

 陥っていたのです。

 当時、企画部門にいた私が撤退プランを策定

 することになりました。なんとか実現可能な計画

 を策定して上司に見せると、こう言われました。

 「おまえ自身が出向してプランを実行しろ」と。

 それからが大変でした。売却計画を知っているのは、

 出向先の社長と私のみ。


 苦しい局面では、人間は感情を赤裸々に表してきます。

 様々な立場の人を説得するのは骨が折れる。

 結果として良い相手に売却できましたが、私一人の力

 では難しかったでしょう。優秀な人を見つけて巻き込めた

 ことが、成功の要因だったと思います。


 社内の各部署をローテーションして、多種多様な人と

 触れ合う経験こそが、社員を大きく育てるのだと思います。

 
 現時点でもうかっているビジネスが、百年後も安泰なはず

 はない。どんな事業でも、技術革新によって陳腐化する

 恐れはあるのです。


 ポートフォリオを常に組み替えて成長を続けるには、

 感情の機微を理解し、思いやりを持つ人材が不可欠

 です。

 




クラレ相談役 和久井 康明 氏

クラレ相談役 和久井 康明 氏

「日経ビジネス」 2015.03.16 号 P.001




キーワードは、ポートフォリオの組み換えです。


クラレで思い出すことがあります。
大学卒業後、最初に勤めた会社は、官庁職員の制服など
を納入する繊維事業部と、東電などに資材を納入する
資材事業部、不動産事業部の3部門が主要部門の専門
商社でした。


私は1年目に繊維事業部に配属になりました。
先輩に連れられて、官庁によく出かけたものです。
最高裁判所の用度課にも行きました。


一方、クラレのクラリーノ製のレインコートをヤマハ発動機に
販売することもしていました。当社担当者は「雨合羽」と
よく言っていました。雨合羽はボートに乗る人が波しぶきを
防ぐために不可欠なものだったのです。


35年以上前の話です。



和久井さんは、「カナダドライ」という清涼飲料の
販売会社を売却するためのプランを策定しました。
ところが、上司から「おまえ自身が出向してプランを実行しろ」
と一喝されます。


その瞬間、「なんで私が?」と思ったことでしょう。


昔、カレールーのテレビCMで「あなた作る人、私食べる人」
(順序が逆だったかもしれません)というフレーズが流行り
ました。


今振り返ってみると、これは役割分担ではなく、食べる人の
ご都合主義だったのです。


同様に、プランの策定者と、プランの実行者が別にいること
は先程のテレビCMに似ています。


上司の本意は、プランの策定者が一番状況を把握している
はずなのだから、自ら実践すべきだということだった、
と推測されます。


現在でも、プレゼンだけして自ら実行しないという仕組みが
残っている企業があります。


一方で、プレゼンをして認められると、プレゼンの内容を
実践させるために子会社の社長にするという企業もあります。
若いうちから社内起業家として働くチャンスが得られるのです。


独立のための実地訓練の意味合いもありますし、仮に業績が
思うように上がらず、廃業となっても親会社に戻ることが
できます。少々甘いかもしれませんが。


モノには賞味期限があります。ライフサイクルはどんどん
短縮しています。であるならば、現在、売上げ好調の製品
であっても、その製品を凌駕する新製品が出現したり、
規格やルールが変更されると、とたんに売れなくなってしまう
現象はよくあります。


だからこそ、ポートフォリオの組み換えが必要不可欠なのです。


今回は、上記のような感想を持ちました。
あなたの会社では、プレゼンはプレゼンだけで終わりですか?
それとも、新規事業で起業できる仕組みはありますか?






今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から)



今週の言葉バックナンバー


働く女性は甘えず、力まず 新しいポストは面白がる 切り替えの速さが持ち味  2015.03.09


美白脱毛


働く女性は甘えず、力まず
新しいポストは面白がる
切り替えの速さが持ち味


森山 眞弓(もりやま・まゆみ)氏
[元内閣官房長官 日本カメラ財団理事長]




 東京大学を1950年に卒業し、国家公務員上級職

 の女性第1号として労働省(現厚生労働省)に

 入省しました。

 当時、女性に門戸を開いているのは公務員ぐらい

 しかありませんでした。婦人少年局に配属された

 後は、労政課長など男性ばかりの職場で「女性初」

 となるポストを歴任しました。

 婦人少年局で議論を重ねていくうちに「女性の地位

 向上」の重要性を認識し、これが私のライフワーク

 となりました。


 私は東大在学中に結婚し、入省後は3人の子育て

 と仕事の両立に追われました。「男は仕事、女は家庭」

 が当然視された時代です。


 主人の励ましもあって両立してきたのですが、特に

 心掛けたのは目の前にある仕事をできるだけ早く

 片付けるようにすること。そうすれば後から事態が

 変化しても臨機応変に対応できる余裕も生じます。

 限られた時間で仕事をこなす習慣を身に付けた

 おかげで仕事の生産性が上がっていったのだ

 と思います。

 婦人少年局長を最後に政界に転じました。


 政界は男社会の最たるもの。女性議員は少しずつ

 増えてはいましたが、単なるお飾りで終わっては

 ロールモデルにはなり得ません。


 官房長官時代に土俵は女人禁制撤回を申し入れる

 など、言うべきことは言ってきました。

 同時に「合理的な精神構造が森山さんの強み」と

 評されることもありましたね。気持ちの持ちようという

 ことで言えば、「働く女性は甘えず、力まず」という

 スタンスを大切にしてきました。


 もう一つ挙げるとすれば「気にしても仕方がないことは

 気にしないようにしてきた」ということですね。

 1つのことだけに思い煩わず、今できることをこなして

 いくという切り替えが結果的に良かったのだと思いますよ。

 




元内閣官房長官 日本カメラ財団理事長 森山 眞弓 氏

元内閣官房長官 日本カメラ財団理事長 森山 眞弓 氏

「日経ビジネス」 2015.03.09 号 P.001




キーワードは、女性の地位向上です。




森山さんは、個人として初めてだけでなく、
日本女性として初めての経験をしてきました。


大学卒業後、「国家公務員上級職の女性第1号」
となり、政界に転じて「官房長官、文部相など政界
でも『女性初』のコースを歩んできました」(P.001)。


働く女性のパイオニア的存在ですね。


森山さんは「『働く女性は甘えず、力まず』という
スタンスを大切にしてきました」と語っていますが、
そうした意識を持続させてく中で、相当の苦労と
努力が必要だったであろうと推測します。


運送会社で集配業務に携わったり、大型トラック
運転手、裁判官、経営者、管理職などに就いて
いるのは、今でこそ普通のことのように思われますが、
官界や政界という男性社会に女性として初めて
飛び込んでいくには、相当の覚悟が必要だった
はずです。


しかも3人の子育てをしながらでしたから。
それだけに、「働く女性は甘えず、力まず」という
言葉が実感を伴って伝わってきます。


私の個人的な見解ですが、「女性の社長」「女性
のエンジニア」「女性の大臣」など、「女性」を強調
する表現がメディアで使用されているうちは本物
ではない、と思っています。


能力が高いからその地位に就いているのであって、
男性か、女性かという問題ではありません。


その点で、日本はまだ欧米に後れを取っている、
と言わざるを得ません。






今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から)



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「副」付きの役職をなくし トイレの紙まで変える その先に大きな飛躍がある 2015.03.02


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「副」付きの役職をなくし
トイレの紙まで変える
その先に大きな飛躍がある


成毛 眞(なるけ・まこと)氏
[元マイクロソフト日本法人社長]




 俺のやり方に絶対に口を出すな。それが社長を

 引き受ける条件だ――。

 マイクロソフト日本法人の社長を引き受ける時、

 前任者にそう言いました。そして、就任して最初の

 仕事は、当時の副社長に「辞めてくれ」と引導を

 渡すことでした。

 狙いは指揮系統のラインを1本にすること。

 それが現場の社員を働きやすくするのに何より

 必要なことだからです。


 私が社長の時は「副」が付く役職は一切置きません

 でした。平社員から課長職や部長職がいて、私が

 いて、その先にビル・ゲイツまで1本のラインでつな

 がる形にしました。


 グローバル化の拠点が米国なら、日本の担当者は

 米国の担当者と直接やり取りするのが一番ムダが

 ない。となれば、その瞬間から英語を使わざるを得ない。

 
 現場の士気が上がって私がやらなきゃいけないことは

 減り、すぐに黒字化。なぜ多くの企業がそうしないのか

 不思議です。

 トップに立つ時、何より大事なのは、変えること。


 私が後任に引き継ぐ時に言ったのは「トイレットペーパー

 まで変えろ」。銘柄も色も変えろ、徹底的にやらないと

 2年でクビだぞ、と。

 2年後、後任が交代することになった時、「俺がトイレット

 ペーパーまで変えろと言ったのを覚えているか」と聞くと、

 答えは「冗談だと思ってました」。


 トップが「現場目線」で何かを変える。すると現場に

 「変われる」「変わっていいんだ」という気持ちが芽生えて

 きます。その先の「大きな変化」は、そこから始まります。

 




元マイクロソフト日本法人社長 成毛 眞 氏

元マイクロソフト日本法人社長 成毛 眞 氏

「日経ビジネス」 2015.03.02 号 P.001




キーワードは、「現場目線」で何かを変えるです。


日本企業や公官庁には、「副」や「次」、
「補」(「補佐」)等の付く役職が多数存在します。
副社長、次長、副支店長、課長補佐、副主任、
次官、次官補・・・・・。


肩書の乱発です。
どんなに肩書を作っても、肩書と仕事の上の
明確な違いがなく、直属の上司が異動したり、
栄転(?)したら、部下が自動昇格するのでは
意味がありません(他部署から横滑りしてくる
こともあります)。


ですが、現実にはこのような人事が頻繁に
行われていますね。
あなたの会社ではどうですか?


トップが交代する時には、成毛さんが指摘して
いるように、「小さなこと」であっても前任者が
行ってきたことを変えることに躊躇していては
後任を任された意味がありません。


ただ、伝統のある日本企業の場合、なかなか
「変える」ことができません。「前任者のやり方に
敬意を払い、継承してまいります」といった就任
挨拶をすることが多いように見受けられます。


その点、外資企業ではそのような態度では解任
されます。変な「しがらみ」がないからかもしれません。


「なぜ交代するのか」「何が求められているのか」
を熟慮して、前任者のやり方を否定することから
始まるのです。


これは「言うは易く行うは難し」です。
「トップが『現場目線』で何かを変える」心構えが
不可欠でしょう。


人間は変化を嫌う傾向があります。
現状維持のほうが居心地がいいからです。
ぬるま湯につかっている方が気持ちがいいです
からね。ですが、それでは「ゆでガエル」になって
しまいますぞ。






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Author:日経ビジネスファン
藤巻隆(ふじまき・たかし)です。

新・大前研一名言集(改)日経ビジネスのインタビュー(FC2ブログ版)医師、看護師、薬剤師の秘密などのブログを運営しています。

このブログは、30年近く年間購読している『日経ビジネス』の有訓無訓から印象に残った言葉をご紹介するブログです。

優れた経営者が発する言葉には、実績に裏打ちされた重みがあります。私だけではなく、きっとあなたも刺激を受けることでしょう。

『日経ビジネス』は週刊誌ですので、週に一度は必ずブログを更新します。その他、関連したことなどがあれば、掲載していく予定です。

よろしくお願いします。


   藤巻隆(ふじまき・たかし)

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