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政策もマーケティング 多くの人の反応を探り 成果は相手の手柄に 2015.01.26



政策もマーケティング
多くの人の反応を探り
成果は相手の手柄に


荒井 寿光(あらい・としみつ)氏
[元特許庁長官・知財評論家]




 1996年から2年間、特許庁長官を務めて以来、

 20年ほど知的財産と関わってきました。

 利権集団や族議員というエンジン役が存在しない

 知財は、グライダーのようなものです。

 追い風にも向かい風にも上手に乗って、正しい

 方向に進ませる。これこそが自分の役割だった

 ように思います。


 「特許村」のままでは変えられない――。

 私の問題意識に応えてくれたのが当時、理化学

 研究所理事長を務めていた有馬朗人さんです。

 三菱重工や花王などのトップに集まっていただき、

 有馬さんを座長とした懇談会を設けることにしま

 した。


 自由な議論を通じて、知財保護の強化策や裁判

 機能の拡充などを打ち出しました。


 皆さんの尽力のおかげで法律改正につなげること

 ができました。


 2003年は小泉純一郎首相が構造改革を進めて

 いる時期でもありました。科学技術や司法制度、

 大学などあらゆる分野で改革が進もうとしていま

 した。

 例えば大学改革に当たっては特許取得の重要性

 を説き、司法制度改革では知財高裁の設置に向け

 た議論を巻き起こしました。

 事務局の陣容は30人ほどですから限界があります。


 事務局の人に私が伝えたのは「全部、相手の手柄に

 しろ」ということです。成果をこちらの手柄にすると、

 相手は嫌がります。向こうの手柄にすれば、知財が

 計画の真ん中に位置付けられるようになります。


 残念ながら日本の知財戦略はまだ大空高く飛び立っ

 ている状況ではありません。中国や韓国なども急速に

 追い上げています。

 
 私は日本初の知財評論家を名乗っていますが、

 これからも知財立国の実現に向けた伝道師役を

 担っていきたいと考えています。
 




元特許庁長官・知財評論家 荒井 寿光 氏

元特許庁長官・知財評論家 荒井 寿光 氏

「日経ビジネス」 2015.01.26 号 P.001




キーワードは、知財(知的財産権)です。


知財、例えば特許を法律に基づいて保護
する企業と、特許などを無償で開放する
企業があります。


キャノンは前者で、グーグルは後者です。


キャノンの知財戦略は下記のとおりです。


 キヤノンは、製品の模倣や知的財産権の

 侵害に対しては、徹底した対応をとります。

 同時に、他社の知的財産権を尊重するために、

 自社製品が第三者の知的財産権を侵害する

 ことのないよう、明確なルールを定めています。
 

 キヤノン株式会社 CSR活動公正な事業活動 |
 知的財産活動
から


一方、グーグルはスマホ用OS Android を
無償で開放しました。多くの企業がアプリの
開発をしやすくし、Android携帯を世界中に
広める戦略を取ったのです。


その結果、Android携帯のシェアはアップルの
iPhone のシェアを凌駕しています。



欧米と比べ、日本は知財保護が十分ではない
と考えられます。


特に、米国は基本特許を重視しています。
基本特許を抑えれば、他社が応用特許を取得
しても、基本特許を使わなければ、製品化でき
ません。そのために特許料を支払うことになり
ます。基本特許は不可欠な特許です。


特許権の侵害が認定されると、莫大な損害賠償
を請求されます。下手をすれば、製品の大半の
利益が吹っ飛んでしまうこともあります。


それだけでは済まず、企業ブランド価値を毀損
することにもなりかねません。


キャノンの話に戻りますが、日本企業としては
特許件数が非常に多い企業です。


 特許の出願状況

 キヤノンでは、海外での特許出願も重視しており、

 2013年末時点での特許・実用新案の保有件数は、

 世界全体で約90,500件となっています。

 海外出願に際しては、地域ごとに事業戦略や技術・

 製品動向を踏まえて出願戦略を綿密に立て、

 必要な国や地域を見極めた上で出願しています。

 なかでも、ハイテク企業が多く、市場規模も大きい

 米国での出願に注力しています。

 結果として近年登録数が増加し、2012年には日本

 企業として初めて3,000件を突破しており、2013年

 も引き続き3,800件に達しています。
 

 キヤノン株式会社 CSR活動公正な事業活動 |
 知的財産活動
から


荒井さんは、「全部、相手の手柄にしろ」と
述べています。


携わった人たちは、納得出来ないと思いますが、
「貸しを作っておく」ことで、きっと将来、それ以上
のプラスがもたらされるかもしれません。
あまり当てにしてはいけませんが。


そして、この人たちのアフターフォローが大切です。



知財を守るのか、あるいは無償で開放するのか。
どちらが正しく、どちらが間違っているとは言えま
せん。それは、企業戦略の違いだからです。


あなたの会社はどちらですか?





今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から)



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我々は生かされている 失いつつあるその気持ちを 20年目の節目に取り戻す 2015.01.19



我々は生かされている
失いつつあるその気持ちを
20年目の節目に取り戻す


岩田 弘三(いわた・こうぞう)氏
[ロック・フィールド会長兼CEO (最高経営責任者)]




 人間は自分一人の力で生きているわけ

 ではない。いろいろな人たちに生かされて

 いる。だから感謝の気持ちを忘れては

 いけない――。


 節目の出来事が起きたのは、20年前の

 1995年1月17日。当社と工場がある

 神戸市を中心に甚大な被害をもたらした

 阪神・淡路大震災です。


 発生した時には、神戸に隣接する兵庫県

 芦屋市の自宅でまだ寝ていました。


 自宅の被害も相当なものでしたが、すぐに

 気になったのは本社や工場のことです。

 所有する4輪駆動車を走らせて向かいま

 した。

 あちこちで火の手が上がり、阪神高速道路

 の高架橋が横倒しになっていた。その光景

 を目にして、「これはあかんな」と覚悟を決め

 たものです。


 仕入れ先や取引先から非常食や義援金を

 頂くなど、実に様々な方から温かい支援を

 受けました。震災の発生から3日後の1月

 20日には取引先への支払いが迫っていま

 したが、「我々は大丈夫」というメッセージを

 発信するためにも遅延させたくなかった。

 神戸市内の金融機関が機能不全に陥って

 いる中、メーンバンクが東京の本店に掛け

 合ってくれて、緊急融資を受けて支払いを

 済ませることができました。


 自分たちは生かされている。震災で生き残った

 からというだけでなく、その後に受けた支援から、

 そのことを本当に感じましたね。社員たちも同じ

 だったのでしょう。神戸の工場で操業再開にこぎ

 着けた時には。誰からともなく自然に歓声と拍手

 が湧き起こりました。


 あれから20年。震災後の復旧を共に経験した

 社員も少なくなりました。それもあってあの時の

 経験が風化し、我々は生かされているという感謝

 の念が社員たちから失われているように見えます。

 そうした気持ちを取り戻すために、今年の1月17日

 には当時のことを社員に対して話そうと考えて

 います。




ロック・フィールド会長兼CEO (最高経営責任者) 岩田 弘三 氏

ロック・フィールド会長兼CEO (最高経営責任者) 岩田 弘三 氏

「日経ビジネス」 2015.01.19 号 P.001




キーワードは、感謝の気持ちです。


関西には大地震は起きない、という「神話」が
ありました。


2015年1月17日夜、FM J-WAVE で聞いた
ところによると、一人の地震学者が
「関西で大地震が発生する」、
と以前から発言していたそうです。


ところがなかなか現実に起きなかったため、
「嘘つき」よばわりされたそうです。


ですが、「預言」が当たったため、それまで
批判してきた人たちは、手のひらを返したように、
彼を「神様」扱いするようになった、といいます。


しかし、本人は「自分の予測が当たったことが
不幸だ」と嘆息した、というような話でした。



その日から20年経ちました。
被災者にとっては、何年経っても忘れることは
できない出来事だ、と思います。
肉親や親戚、友人、知人が犠牲者になった人
たちも多いことでしょう。


阪神・淡路大震災の16年後の2011年3月11
日には、東日本大震災が発生しました。
あと2カ月で4年になります。


2回の大震災で、私は直接の被災者にはなり
ませんでした。当事者ではないため、偉そうな
ことは言えません。


岩田さんは、
「我々は生かされているという感謝の念が社員
たちから失われているように見えます」
と述べています。


ですが、これはロック・フィールドの社員に限った
話ではなく、私も含めた多くの人に当てはまる
ことでしょう。


いつの間にか、自分一人でなんでもやってきた
という驕りが、自己崩壊を招きなりかねない、
と自戒を込めて、ここで告白したいと思います。


デパ地下で「RF1」というブランドを確立した
ロック・フィールドの会長、岩田さんは「経験が
風化」することを恐れています。



「感謝の気持ちを忘れてはいけない――」





今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から)



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「沈黙は金」にはあらず 自らリスクを取れる枠を作り 枠内で責任を全うせよ 2015.01.12



「沈黙は金」にはあらず
自らリスクを取れる枠を作り
枠内で責任を全うせよ


高橋 恭平(たかはし・きょうへい)氏
[昭和電工会長]




 海外赴任のほか、外資系との合弁会社での

 勤務が長く、社内外で「国際派」と見られる

 ことが多いのですが、実は英語が大嫌いでした。

 就職で銀行や商社を避け、国内化学メーカーを

 選んだのも、海外赴任の可能性が低かったから。

 「まるドメ(まるっきりドメスティック)派」でした。


 30過ぎでベネズエラの合弁会社に出向しま

 した。

 会社は当初、昭和電工を中心とした日本企業

 6社が8割、政府が2割の出資比率でしたが、

 設備建設中に就任した新大統領は出資比率を

 逆転させ、国有化を宣言しました。


 会議には私と部下しか出席できなくなりました。

 立場が弱い上に、社内公用語のスペイン語は

 全く話せない。議題すら理解できず、困り果て

 ました。

 そこで、恥をかなぐり捨てて、会議の前に議題を

 聞いて回り、展開を予想することから始めました。

 話がこの段階に入ったなと思えば、挙手して

 日本企業の考えを伝えました。当初は「そんな

 話はしていない」と冷たく言われましたが、

 出席者が進んで説明してくれるようになりました。

 「沈黙は金」では何も生み出さないことを実感しま

 した。


 普段から日本企業側と密に連携を取ることです。

 細かな事柄まで報告し、こういう決断をしたと事後

 報告も欠かさない。そうしたやり取りを通じて、

 ここまでは自分で判断していいだろうという「枠」が

 できます。経験を積み重ねれば、信頼を得られ、

 枠も広がります。


 小さくても組織を1人で社員に任せる。私がそうで

 あったように、自分でリスクを取り判断する経験は、

 最高の教育訓練の場になります。

 そこで、昭和電工の社長になってから積極的に

 若手社員に小さな組織を任せる取り組みを始め

 ました。


 グローバルビジネスでは、責任者同士の話し合い

 だけで物事が決まります。最前線で鍛えれば、

 自然と度胸も身に付くでしょう。
 




昭和電工会長 高橋 恭平 氏

昭和電工会長 高橋 恭平 氏

「日経ビジネス」 2015.01.12 号 P.001




キーワードは、
自らリスクを取り、枠内で責任を全うする
です。


高橋さんは、次のように語っています。

「小さくても組織を1人で社員に任せる。私がそうで
あったように、自分でリスクを取り判断する経験は、
最高の教育訓練の場になります」


この言葉に近いことは、先週号(2015.01.05号)にも
ありました。


建築家の安藤忠雄さんは、新入社員にも1つの
プロジェクトを全て任せる、という話をお伝えしました。


高橋さんと同じ教育方法です。


製造業では、「垂直統合」と「水平分業」があります。
前者は全てを内製化するもので、後者は各種部品を
部品メーカーに任せ、同時並行に生産(外注化)する
ものです。


同一規格の製品を大量生産するには、後者の方が
適しています。


ですが、社員個人に当てはめてみると状況が変わり
ます。


分業化してしまうと、自分は全体のどこの部分を担って
いるのか、判然としないという感覚を抱きます。


これでは、全体像が掴めず、いつまでたってもトップを
任せることはできません。全体を通して仕事を行ったこと
がないからです。


ですから、個人の場合には全てをやらせる必要があり
ます。個人レベルでは「垂直統合」の考え方が重要だ、
と考えています。





今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から)



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責任感ある個人を育て 強いチームを作り 夢を実現する勇気を持て 2015.01.05



責任感ある個人を育て
強いチームを作り
夢を実現する勇気を持て


安藤 忠雄(あんどう・ただお)氏
[建築家]




 シェイクスピアも言っていますが、安心する

 というのがやはり一番の敵ではないでしょうか。


 日本人は「挑戦する」という言葉を忘れて

 しまったように思えてなりません。

 私の事務所のスタッフは30人しかいません。

 それでも海外で手掛けている案件は常時30件

 ほどあり、仕事の8割は海外です。

 なぜ少人数でそんなことができるのかとよく

 聞かれますが、難しい事は何もない。

 30人の一人ずつが、それぞれの専門と大きな

 視野を持ち、自分で責任を持って判断し行動して

 もらうようにしているだけです。要は「責任感ある

 個人」をいかに育てていくか、ということです。

 
 国際的に仕事をするには、互いに徹底的に遠慮

 なく本音で対話することが大切です。相手に認め

 られなければ、現地でいいチームも作れないし、

 仕事も進まない。


 私の事務所では勤務時間中にスタッフに勉強して

 もらっています。折に触れ、読んでほしい本や映画、

 ドキュメンタリーを伝え、それぞれが自分の机で

 しっかりとそれを読む、見る。その上で、時々食事など

 をしながらみんなでどう感じ、考えたかを話しつつ、

 私のビジョンや考え方を伝えていく。これによりみんな

 のベクトルがそろい、同時に強い個人とチームが

 おのずとできていきます。


 組織である以上、目標を定め、何のためにその目標

 を目指すのかというビジョンが必要です。


 日本は責任感ある個人を育て、夢と夢を実現させる

 勇気をまず取り戻すことが必要です。
 




建築家 安藤 忠雄 氏

建築家 安藤 忠雄 氏

「日経ビジネス」 2015.01.05 号 P.001




キーワードは、個人とチームです。


チームを強くするためには、まず個人を育て、
個人が強くならなくてはなりません。


1月2日~3日に、箱根駅伝が行われました。
青山学院大学(母校)が、大会参加20回目で
初めて総合優勝しました。


テレビ中継を見ていましたら、アナウンサーが
エピソードを披露しました。

「原監督が選手に聞いたそうです。
『川崎(選手)が怪我で出られないため、30秒
余計にかかることになる。どうしたらいいか?』
すると、選手がこう言ったそうです。
『出場する10人で1人3秒ずつ縮めればいい』」


これはまさに個人とチームの関係を物語る
エピソードだ、と思います。
強い1人が抜けても、他の全ての人が一定レベル
以上の実力を身につけていれば、カバーできること
を証明しました。


最終的に、2位に10分50秒の大差をつけ、
ゴールのテープを切りました。
1人当り1分5秒差をつけたことになります。



安藤忠雄さんは、新入社員にすぐに業務を担当
させるそうです。それも全体の一部ではなく、
1つのプロジェクトを任せ、交渉から予算、設計、
業者選定、完成までの最終チェックなどの全てを
一人でやらせるのです。


当然、初めてのことですから、いくつもの壁に阻まれ
ます。それを自分で克服していきながら学んでいくの
です。


一人で全てをこなすことによって、全体を見通すこと
ができるようになり、独り立ちできるようになる、
ということでしょう。



大前研一さんは、安藤忠雄さんを高く評価し、
次のように語っています。


 新大陸時代に伸びる人とは、

 具体的にはどんな人だろうか?

 象徴的な例は、建築家の安藤忠雄さんである。

 独学で建築を学んだ安藤さんは、

 クレヨンと画用紙を渡せば、

 あれよあれよという間にコンセプトを決めて

 パース(設計の完成予想図)を描いてしまう。

 あまりにたやすく描くので「そんな構造で

 大丈夫なんですか?」と聞いてみたら、

 「それは俺の仕事やない。東大を出た優秀な

 やつらが計算すればいいんや」という。

 ほとんどイメージだけなのだが、

 そのイメージを描ける建築家は他にいないのだ。
 

  (『サラリーマン再起動マニュアル』
   2008年10月4日 初版第1刷発行 小学館
   P.32)





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藤巻隆(ふじまき・たかし)です。

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このブログは、30年近く年間購読している『日経ビジネス』の有訓無訓から印象に残った言葉をご紹介するブログです。

優れた経営者が発する言葉には、実績に裏打ちされた重みがあります。私だけではなく、きっとあなたも刺激を受けることでしょう。

『日経ビジネス』は週刊誌ですので、週に一度は必ずブログを更新します。その他、関連したことなどがあれば、掲載していく予定です。

よろしくお願いします。


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