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指導はせず、一緒に困る 答えを出す人を支援し 企業風土を共に変える 2014.12.29



指導はせず、一緒に困る
答えを出す人を支援し
企業風土を共に変える


柴田 昌治(しばた・まさはる)氏
[スコラ・コンサルト プロセスデザイナー]




 『なぜ会社は変われないのか』。これは私が

 1998年に出した書籍のタイトルです。

 かれこれ30年ほど、企業風土などの改革を

 支援してきました。

 そのきっかけは、かつて企業内研修の会社を

 経営していた時に抱いた違和感でした。

 当時の企業内研修と言えば、インストラクター

 が用意した答えを唯一絶対の答えとして教え

 込むのが当たり前でした。


 答えを示すのではなく、一緒に作っていく。

 その方が正しいし、実態にもかなった本当の

 答えを見いだせると考え、当初は新規事業

 として取り組んだのを経て、86年にスコラ・

 コンサルトを設立しました。


 会社を本質的に変えるには、企業風土そのもの

 を変えなければなりません。


 言葉を作るだけではなく、行動も変える。


 改革を支援している企業の方からはよく、

 「ほかのコンサルティング会社とは違い、一緒に

 困ってくれる会社ですね」と言われます。

 答えを示し、指導するのでは人は育ちませんし、

 変われません。自分が当事者だという意識を

 持つ人たちが協力し合ってチームになり、

 問題を解決していく活動をこれからも支援して

 いきたいと思っています。
 




スコラ・コンサルト プロセスデザイナー 柴田 昌治 氏

スコラ・コンサルト プロセスデザイナー 柴田 昌治 氏

「日経ビジネス」 2014.12.29 号 P.001




キーワードは、企業風土を共に変えるです。


企業風土(社風)を変えるということは、
経営トップから社員に至るまでの意識を変える
ことです。


社歴が長ければ長いほど、企業風土を変える
ことは容易なことではありません。


口では「変革するのだ」、と言っても、心の底では、
「無理だ。できるはずがない」「したくない」と思って
いることが多いのです。


そのため、内部の人間が企業風土を変えようと
しても、大きく厚い壁に阻まれ、しばしば頓挫
します。


内部でダメなら、外部ということでコンサルティング
会社に改革を依頼することになります。


ところが、そこで問題が発生します。
コンサルタントは、ともすると、上から目線で
「こんなことも知らないのか」
といった態度を示したり、手法を押しつけたり
してしまうことがあります。


基本的に、コンサルタントはヒントや問題解決
手法を提供しますが、一緒になって問題解決に
取り組むことはしません。


「実践するのは、あなたたちです」
ということになります。


ところが、柴田さんのスコラ・コンサルトは、
「一緒に困ってくれる会社」であるため、
改革を進めようとしている会社にとっては、
心強い存在なのではないか、と思います。


「当事者意識」を持つ人たちを支援していく
ことが使命である、と心得ているからです。


企業風土を共に変えるという
意識が根付いているからだ、と思います。





今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から)



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増えるノーベル賞受賞者 「学問の前では皆平等」 多様な才能と自由な議論 2014.12.22



増えるノーベル賞受賞者
「学問の前では皆平等」
多様な才能と自由な議論


濱口 道成(はまぐち・みちなり)氏
[名古屋大学総長]




 2014年のノーベル物理学賞で赤崎勇名誉教授

 と天野浩教授の受賞が決まり、名古屋大学に

 在籍した研究者のノーベル賞受賞者が6人に

 なりました。

 自然科学系での受賞者が増えている理由は何か。

 よく質問されるのですが、その要因の一つとして、

 「多様性」があると思っています。


 「学問の前では、皆平等であること」

 これはノーベル賞受賞者である益川敏英・小林

 誠両先生を指導してきた坂田昌一先生の言葉

 ですが、外部から人を受け入れ、分け隔てなく

 上下関係もなく自由闊達な雰囲気で研究を進め

 ることを良しとしていました。


 多様性こそが、個人や組織の力を引き上げて

 いく――。これは私の実感でもあります。

 今から29年前の85年、34歳になった私は、がん

 遺伝子を研究するため、米ロックフェラー大学

 の分子腫瘍学講座に移りました。この講座には、

 30人以上の国籍もバックグラウンドも違う人たち

 が集まりました。


 いろんな人たちがいるので、多様なアプローチ

 を試せます。結果的に研究が進むのです。

 この体験は、その後の私の研究姿勢に大きな

 影響を与えました。日本に戻ってからの研究、

 医学部長、総長としての仕事のやり方も基本的に

 同じです。


 今、名古屋大学では世界中に拠点を作ろうと

 しています。欧州の大学と提携したり、アジアに

 展開したりしています。現地で先生を雇用し、

 現地の学生を教える。

 海外に新しい「名古屋大学」をゼロから開校して

 いくのです。

 その上で、海外にできた新しい大学で教えている

 先生や学生たちを日本に招き、交流していきます。

 この計画が進んでいけば、6年後の2020年には

 学生の2割以上が外国人になるはずです。
 




名古屋大学総長 濱口 道成 氏

名古屋大学総長 濱口 道成 氏

「日経ビジネス」 2014.12.22 号 P.001




キーワードは、学問の前では皆平等です。


昨日、理化学研究所は「STAP細胞は存在しなかった」
と結論づけ、研究に終止符を打ちました。


「STAP細胞」の中心人物であった小保方晴子さんは、
理研を去ることになりました。


STAP細胞騒動の真相は結局、明らかになることは、
ありませんでした。


学問も研究も真摯に取り組むことが大切であることを、
改めて教えてくれた出来事だった、と思います。


故・笹井芳樹副センター長はさぞ、無念だったこと
でしょう。


では、本題に入りましょう。

まさにこの瞬間にも、世界中の研究者は激烈な競争
を繰り広げています。


「学問の前では、皆平等であること」
という言葉を、小保方さんは今頃、噛み締めている
かもしれません。


どんなに競争が激しくても、フライング、ルール違反
は許されないのです。


名古屋大学は国立大学ですが、他の国大とは大きな
違いがあります。進取の気性といいますか、広い世界
に視野を広げて、ネットワークを拡大していこうと着々
と手を打っています。


近い将来、さらに大きな成果を上げるかもしれません。


ちなみに、3名のノーベル物理学賞受賞が伝えられ
た後、「日経ビジネス」は名古屋大学を取り上げた
ことがありました。


当時の記事をご覧ください。
名古屋大学総長、濱口道成さんも登場します。

青色LEDノーベル賞受賞に関連した『日経ビジネス』
の記事をご紹介 2014.10.27






今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から)



今週の言葉バックナンバー



現場の話を聞く それに基づいて「全体」と 「個」の調和を考える  2014.12.15



現場の話を聞く
それに基づいて「全体」と
「個」の調和を考える


岡村 正(おかむら・ただし)氏
[東芝相談役]




 物事を判断する時には、まず「全体」と「個」の

 調和を図り、効果を最大化することを心がけて

 きました。現場の声を聞いて全体像を把握し、

 目標もしくは戦略を決める。そして、その戦略

 に沿うよう、それぞれの「個」の施策について

 考える。


 エピソードを2つ紹介しましょう。

 1987年に情報処理・制御システム事業本部

 の業務部長に就任しました。この本部は、コン

 ピューターと重電機器、計測機器の製品と技術

 を組み合わせ、お客様にトータルソリューション

 を提供できるようにするために立ち上げた新組織

 でした。


 それまで別々だった3つの部門が個別に提案

 していたのをまとめて、一体化した営業の仕組み

 を作るのが業務部長の役目です。


 重電チームは一つひとつ物事を固めながら進める

 のに対し、コンピューターの部隊はスピードを重視

 します。

 私はお客様にとって最高の提案期日までに行うこと

 を全体の目標とした上で、それぞれの部門の強みを

 どのように融合し、シナジーを発揮するか、いつまで

 に何の結論を得なければならないか、個々の施策を

 考えました。


 もう1つのエピソードは2000年に社長に就任して

 からのことです。IT(情報技術)バブルがはじけたのを

 受けて東芝の業績は急速に悪化。グループ従業員の

 1割の人員を削減するとともに、資産の大規模な売却

 を行いました。

 東芝という全体を生き残らせるためには、過剰人員、

 過剰設備、過剰負債という個々の課題を解決する

 必要があると断腸の思いで決断しました。


 振り返れば、「全体」と「個」の調和を考えるという

 姿勢は、大学時代にラグビー部で活動する中で身に

 付けたものです。
 




東芝相談役 岡村 正 氏

東芝相談役 岡村 正 氏

「日経ビジネス」 2014.12.15 号 P.001




キーワードは、「全体」と「個」です。


「全体最適と部分最適」や「木を見て森を見ず」
「森を見て木を見ず」という言葉があります。


岡村さんのお話しは、全体と、部分≒個をどう
調和させるか、というテーマで語っています。


各部署の文化は「部分最適」されています。
いくつかの部署が一つにまとまって顧客に提案
する場合、各部署の文化を主張しあっていては
「全体最適」は望めません。


いついかなる時も、「顧客第一主義」は貫かね
ばなりません。


妥協しなければならない点が、必ず出てきます。
ですが、すべての関係部署の要望を取り入れた
顧客への提案は失敗します。
ただ詰め込んだだけだからです。
顧客の希望にそぐわないところが含まれます。


例えば、ほとんど使用しない機能やサービスが
加えられているために、価格が高くなり、予算を
オーバーしたり、使い勝手が悪かったりするの
です。


また、せっかくの強みが相殺され、特徴のない
平均的な製品やサービスになってしまう可能性
が大きくなります。中途半端な提案になってしま
うのです。


無難なものではなく、「尖った」ところや「突き抜け
た」ところがなければ、特徴が出てきません。


ただし、個々(部分)の実力レベルが、突出して
いなければならないのも事実です。


そこに、「全体」と「個」の調和を考える重要性が
あります。





今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から)



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「棄民」の構図は繰り返す 中立性保てぬ専門家 広域疾病に無防備な日本 2014.12.08



「棄民」の構図は繰り返す
中立性保てぬ専門家
広域疾病に無防備な日本


山田 真(やまだ・まこと)氏
[八王子中央診療所理事長・小児科医]




 医師として駆け出しの頃、アルバイトで働いて

 いたのが東京・上野に当時あったホームレス

 の人を診る診療所でした。

 社会的に弱い立場にある人たちに対しては、

 医療というのは無力に近い。病気そのもの

 より、背後の社会状況が変わらなければ患者

 さんは救われない、と強く感じるようになりました。

 自分の使命とは、なかなか医療を受けられない

 人にも関わっていくこと。そうした思いで森永

 ヒ素ミルク中毒事件や水俣病の被害者支援に

 携わりました。そこで、中立であるべき医者など

 の専門家が企業と癒着し、被害を矮小化する

 ような発言や判断を行うのを目にして衝撃を受け

 ました。被害の矮小化によって患者さんは行き場

 がなくなり、社会から見捨てられ、「棄民」となり

 忘れられてしまいます。


 専門家が自分の言葉に責任を持たなくなって

 きていると感じます。


 東日本大震災と福島第1原発事故以来、子供の

 健康を心配する人を対象とした相談会を毎月、

 福島県で開催してきました。

 
 「健康被害は出ない」という意見がありますが、

 少なくとも現時点では断定することはできない

 でしょう。ヒ素ミルク事件でも、その後40年間の

 経過を追跡して、やっと「大丈夫だったね」と言え

 たのです。


 実は、疫学的対策に関して日本は非常に遅れて

 いる国なのです。


 水俣病のような例でも水銀中毒に関する情報や

 文献資料を1カ所で蓄積して備えておくことは

 非常に重要ですが、実際には大学の研究室や、

 個人が出資して作った機関などで管理されて

 います。国家レベルの公衆衛生上非常に重要な

 情報が、民間にバラバラに蓄積されているのは

 本来おかしいこと。広範な領域で疾病や被害が

 発生した時に、対応できる体制や発想がないの

 です。


 公害や災害をきっかけにいろいろな問題が見えて

 きても、その教訓が生かされないまま同じことが

 繰り返され、加速しつつあるのではないかと懸念

 してしています。
 




八王子中央診療所理事長・小児科医 山田 真 氏

八王子中央診療所理事長・小児科医 山田 真 氏

「日経ビジネス」 2014.12.08 号 P.001




キーワードは、癒着と無責任さです。


製薬会社や食品メーカーなどと、病院や医師の癒着。
専門家が無責任な発言を繰り返す。


この構図は、スポンサー企業とテレビ局との関係に
酷似しています。東電福島第1原発事故が発生する
まで(実際には度々事故を起こしていました)、テレビ
は原発事故を報道してきませんでした。


それは、東電はじめ全国の電力会社がテレビ局の
大スポンサーだったからです。


医療専門家といえども、診療科目が異なれば、
専門家ではないはずですが、本人は「専門家」きどり
になり、テレビ局も「専門家」扱いしています。


「棄民」という言葉は悲しい響きを伴っていますね。
棄てられた民ですよ。人間扱いされていないのです
から。


山田さんのように、被災地へ国や自治体の支援を
受けず、自主的に地道な支援活動を行なっている
医療関係者がいます。ところが、そういった人たち
の活動を報道することはめったにありません。


視聴率を稼げないからです。スポンサーもつかない
からです。


これから暮れにかけて、芸能人が「炊き出し」に
出かけることがあると思います。声を大にして
行なうことではないはずです。善意で行なって
いればよいのですが、必ずしもそうではありま
せん。


テレビ局スタッフが同行し、番組の1コマとして
「演出」という名の「やらせ」を堂々とすることに
なります。


芸能人が皆、そうだとは言いません。
自主的に、純粋にボランティア活動を定期的に
している人もいると思います。ですが、こうした
支援活動は報道されません。


それは、「画(え)」にならないからです。


ボランティア活動と言えば、東日本大震災後、
多くの人たちが被災地を訪れました。
バスに便乗して、数日間活動しました。


その気持ちや行動は評価されてよいはずですが、
残念なことに、現地の人たちが切実に求めている
ものは何なのか、理解していない人たちが多く、
かえって足手まといになっていたという事実が
あります。


ただ闇雲の行動すればよいということではあり
ませんし、かっこいいからとか、流行りだから
という安易な気持ちでボランティア活動をしては
いけない、と思います。


ちょうど、医師が患者の気持ちを十分に理解でき
ないように、ボランティア活動をする人が被災者の
気持ちを理解できないし、理解しようとしていない
からだ、と思います。


私は被災地を一度も訪問したことがありません。
ですから、偉そうなことは言える立場ではありま
せん。自戒の念を込めてお話ししました。





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目標には必ず期限を設定 自然と知恵が湧き あきらめることはない  2014.12.01



目標には必ず期限を設定
自然と知恵が湧き
あきらめることはない


江島 優(えしま・まさる)氏
[東京エグゼクティブ・サーチ会長]




 「虚往実帰」――。行く時には何も持っていなく

 ても、必ず何かを得て持ち帰る。これが、私の

 人生の原点です。

 大学を卒業したばかりの22歳の時のこと。

 原始林開拓団の一員としてブラジルへ渡ると

 宣言した私を、両親や親戚は必死に止めようと

 しました。それでも掛け軸に記したこの四文字

 で覚悟は伝わり、最後は納得してくれました。

 1957年5月1日出発、1967年5月1日帰国。

 掛け軸には日付を残し、10年で戻ると約束した

 のです。

 私には目的がありました。日本を打ち負かした

 米国とはどんな国なのか、自分の目で見て

 確かめ、何かをつかんで帰りたかった。


 ブラジル行きは、日本を離れる片道切符を確保し、

 米国での学費を稼ぐための近道だと考えたのです。


 希望のカリフォルニア大学ロサンゼルス校(USCA)

 に入学できたものの、残された3年で「何か」を決め

 なければいけません。

 そこで見つけたのが人材ビジネスです。当時から、

 ロサンゼルスの街には人材紹介の会社が多くあり

 ました。日本はまだ終身雇用・年功序列が一般的

 でしたが、いずれ人材の流動化が始まる。そう確信

 した私は会社に飛び込んで話を聞き、資料を集め

 ました。


 約束通り10年で帰国した私の手元には、事業計画

 書がありました。ただ、独立資金はありません。

 私はここでも3年と期限を決め、資金作りに奔走しま

 した。


 3年間で貯めた資金で、日本で初めてとなるエグゼク

 ティブ・サーチ会社を設立したのです。


 両親や祖父母から「若い時の苦労は買ってでもせよ」

 と言われていたこともあるでしょう。何より、常に目的

 がありました。ですから自己管理を徹底し、設定した

 目標を必ず達成しました。


 目的を設定する時に大切なのは、期限を決めること

 です。人間はゴールを決めると知恵が湧き、どれだけ

 大変でもあきらめようとは思いません。


 最近気になるのは、今の若者のハングリー精神の

 なさです。


 学校教育の問題もありますが、団塊世代が後進の

 育成を怠ってきたのではないかとも思います。会社や

 組織を優先し、本当の意味での人材の力を伸ばして

 こなかった。結果、日本全体で人材育成の力が落ちて

 しまった。


 私は会社の後輩や若い世代に、自分の昔話をなるべく

 伝えるようにしています。昔と今では時代背景や家庭

 環境が違いますが、目標を持つことの大切はこれから

 も変わらないのですから。
 




東京エグゼクティブ・サーチ会長 江島 優 氏

東京エグゼクティブ・サーチ会長 江島 優 氏

「日経ビジネス」 2014.12.01 号 P.001




江島さんは、若い頃から高い志を持って、学業にも
仕事にも励んできたのでしょう。


私から見ると、自ら苦難の道を選び、決して「あきらめ
ない」で、期限を決めて達成してきた人物だ、と思います。
なかなか出来ないことです。


江島さんは、そうしたプロセスを樂しんでいるように
見えます。それだけに、われわれの世代以降の人間に
物足りなさを感じているのだ、と思います。


だからこそ、「私は会社の後輩や若い世代に、自分の
昔話をなるべく伝えるようにしています」、と語っている
ように、江島さんの貴重な経験を伝えていこうとしている
のです。


キーワードは、目標には必ず期限を設定です。


期限を設けることは大切であるのは、誰でも理解している
はずですが、いざ、実践していくうちに「そのうちにできれば
いいや」「明日やればいいだろう」・・・・・。


そうしているうちに、目標を見失ってしまう――。
よくあることです。私も何度も経験しています。


モチベーションを高く維持し続けるためには、よほど
意志が強く、高い志があり、自己管理能力を持って
いないとならない、と考えています。


相当、ハードルは高い、と思います。
ですが、段階を踏んで少しずつ目標を高めていけば、
いつか高みに到達できる、と信じています。





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藤巻隆(ふじまき・たかし)です。

新・大前研一名言集(改)日経ビジネスのインタビュー(FC2ブログ版)医師、看護師、薬剤師の秘密などのブログを運営しています。

このブログは、30年近く年間購読している『日経ビジネス』の有訓無訓から印象に残った言葉をご紹介するブログです。

優れた経営者が発する言葉には、実績に裏打ちされた重みがあります。私だけではなく、きっとあなたも刺激を受けることでしょう。

『日経ビジネス』は週刊誌ですので、週に一度は必ずブログを更新します。その他、関連したことなどがあれば、掲載していく予定です。

よろしくお願いします。


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