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平易な言葉の理念ほど 社員の意識を変える 変化はそこから始まる 2014.11.24



平易な言葉の理念ほど
社員の意識を変える
変化はそこから始まる


矢野 薫(やの・かおる)氏
[NEC会長]




 2006年4月に社長に就任してすぐ、難問に

 直面しました。当時、NECは国内の証券

 取引所とともに米ナスダックにも上場していた

 のですが、コンピューターシステムの売上高

 計上の仕方を巡って、米国の監査法人と意見

 が対立し、上場廃止の危機にさらされたのです。

 日本の会計基準では一般的な計上方法が、

 米基準では認められないようになったという

 問題が、その背景にありました。結局、米国の

 監査法人とは最後まで折り合えず、最終的に

 ナスダックを上場廃止となったのですが、

 これは重い問題でした。

 市場の信頼を失うことになりますし、社員の間

 には動揺が広がりました。


 私がやったのは、会社の理念が社員の行動に

 つながるように改めて分かりやすくすることでした。

 「ビジョン」と「バリュー」。そう名付けた考え方の

 指針です。


 私が考えたのは、社員に持ってもらいたい価値観

 や行動原理を分かりやすく示すことでした。

 それまで長い間成長できずに伸び悩んだ原因の

 一つを私は大企業病だったように思いました。

 だからこそ、私は、それを変えるために社員がなす

 べきことを価値観や行動原理として表したのです。


 イノベーションが会社のビジョンだと頭に焼き付く

 ほど思い込ませ、自助が大事だと唱えるからこそ、

 意識が高まるというようなことが、そんな時に効果

 を表すのだと思います。


 分かりやすい言葉を掲げ、社員がそれを咀嚼して

 考えるようにする。意識改革はそんなところから

 始まるのではないでしょうか。
 






小難しい言葉を掲げても、社員が理解できなければ、
絵に描いた餅になります。


分かりやすく、行動に移しやすい言葉が大切なことは、
誰でも理解できるでしょう。


ですが、そうしたスローガンを作ることは、決して易しい
ことではありません。


内容を十分に理解し、社員が共通意識を持てるように
するには、一工夫もふた工夫も必要でしょう。


私の経験をお話しますと、ある会社で「クレド(Credo)」
を作成しました。


ですが、結果的に根付きませんでした。
私はクレドの真意を十分に理解していなかったことと、
クレドを浸透させようと焦って、押し付けようとした
ためでした。


クレドとは、「志」「信条」「約束」を意味する言葉です。
「企業の信条や行動指針を簡潔に記したもの」です。
まさに、矢野さんが目指したものと同じものです。


クレドには具体的な行動は書かれていません。
抽象的な言葉で書かれています。


クレドをいつでも確認できるようにするため、
小さな紙に印刷し、いつも身につけている必要が
あります。


なぜなのか?
それはマニュアルとは違い、書かれたことしかしない、
固定化された行動を示すものではないからです。


その都度、自分で判断し、行動するための指針を
示すだけだからです。


クレドで有名な企業には、リッツ・カールトンや、
ジョンソン・アンド・ジョンソン、P&Gなどがあります。


「意識改革」を行なうには、長い時間をかけて、
じっくり浸透させる必要があります。


熟成期間が必要なのです。


焦りは禁物です。
私は自らの体験を通じて、そのことを学びました。





今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から)



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プラザ合意で商機つかむ 負の「トリプルA」を反省 問題解決を機会と捉える 2014.11.17



プラザ合意で商機つかむ
負の「トリプルA」を反省
問題解決を機会と捉える


木内 政雄(きうち・まさお)氏
[u.p.n.p.代表取締役]




 私は1985年、大手スーパーの西友が展開

 していたプライベートブランド「無印良品」の

 事業部長に就きました。

 現在、無印良品を展開する良品計画のルーツ

 です。その年のプラザ合意は、無印良品に

 とって大きな転換点でした。

 「プラザ合意で、現在220円のドルが来年は

 165円になる。バイヤー諸君、どこで何を

 調達すれば、店頭でどれだけ値段が変わる

 のか、よく研究するように」。当時専務だった

 故・高丘季昭氏はこの年、西友の幹部社員

 300人に向かってこう説きました。


 西友のバイヤー感覚で仕入れ続ける限り、

 無印良品が立ち行かないのは明白でした。

 物の値段は、工場出し原価から始まります。

 原価計算の仕方から変えていく必要があり

 ました。


 無印良品を独立させ黒字化したことで、

 97年に西友の副社長就任を打診され、

 引き受けました。当時、私は自分を「トリプルA」

 だと自己評価していたのです。

 振り返ると、なぜその後社長を引く受けたの

 だろうと思います。その頃の西友の経営は

 かなり厳しい状況でした。実のところ、私は

 「野心(ambition)、前のめり(aggressive)、
 
 傲慢(arrogant)」という、悪い意味でのトリプルA

 だったのです。特に最後のarrogantがいけない。

 「店長経験があるから、経営も営業も両方できる」

 と思っていたのです。


 株主の住友商事と、日本進出の機会をうかがって

 いた米ウォルマート・ストアーズとの資本提携を

 まとめましたが、業績はなかなか上向きません。


 2005年7月に退任しました。


 資本提携の前に西友の調査をしたウォルマートは、

 「西友には26のオポチュニティー(機会)がある」

 と言いました。従業員が多すぎるなどと問題点を

 列挙するので「機会ではなくてプロブレム(問題)

 ではないか」と言うと、「ウォルマートは問題を機会

 と考える。問題が解決すればそれが機会になる」

 と言っていました。物事の影響を正しく認識して

 解決してこそ、「機会」は生きるのです。
 





無印良品は、全商品のイメージ戦略として、
モノトーンに統一しています。一部キャメル(らくだ色)
も入っていますが。


白か黒というイメージの統一によって、
無印良品という「ブランド」を確立したのです。


西友がウォルマートの傘下に入り、改革が進んで
います。近い将来、西友の看板はウォルマート・
ストアーズに変更されることでしょう。


ウォルマートは、世界最大の小売業と言われます。
サム・ウォルトンが一代で築き上げた巨大スーパー
ストアです。


ウォルマートは、徹底したコスト管理を行ない、
経営者層が出張する場合でも、飛行機はエコノミー・
クラスを利用し、ホテルの一室を共用することで有名
です。


1セントでも安く、消費者に提供するためには、
無駄なコストは使わないという方針が徹底している
ためです。


そのようなウォルマートですが、日本に進出してから
なかなか米国内と同様な業績を上げることができて
いません。


日本にはイオンやイトーヨーカ堂があり、西友は対抗
勢力とはなっていません。ウォルマートは、日本では
今でも悪戦苦闘中です。


ですが、「問題を機会と考える。問題が解決すれば
それが機会になる」
、というウォルマートの考え方は、
なるほどと考えさせられますね。


ウォルマートに看板変えしたら、良くなるのでしょうか?
気になるところです。





今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から)



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研究者を前線に投入 率先垂範で人脈作り 「指示待ち」風土変える  2014.11.10



研究者を前線に投入
率先垂範で人脈作り
「指示待ち」風土変える


吉田 淑則(よしだ・よしのり)氏
[JSR特別顧問]




 私が社長に就任したのは2001年6月。

 経営課題は「多角化」でした。当時は

 売上高の約8割を合成ゴムや石油化学

 が占めていましたが、バブル崩壊により

 停滞。成長するには、電子材料分野に

 注力し、事業構造を転換する必要があった

 のです。就任早々、「9年後に石油化学と

 多角化事業の売上比率を半々にする」

 という目標を掲げ、海外市場の攻略を

 急ピッチで進めることにしました。


 まず手掛けたのが、人事・評価制度の

 改革です。減点主義を廃してチャレンジ

 を推奨。

 研究所と営業など、部門をまたいで情報

 共有に努め、コラボレーションを実現できる

 人を、高く評価していく。人事部の名称も

 「人事開発部」に変え、教育を重視する方針

 を示しました。


 もちろん、仕組みを作るだけでは動きません。

 そこで私は、経営トップとして3つのことを

 心掛けました。

 1つ目は、率先垂範の徹底です。海外に

 拠点を設ける場合、現地の行政機関との

 関係が重要になります。

 チャレンジにはリスクがつきものです。

 「指示待ち」や「受け身」といった風土を

 変えたいなら、トップが先頭を切らないと

 いけない。


 次は、目標を数字で示すこと。全社の力

 を結集するにはゴールを明確にしておく

 必要があります。


 最後は、私のメッセージを社内に伝える

 「伝道師」の育成です。社長一人では発信

 力が限られますからね。役員にはみんな、

 伝道師役をしてもらいました。

 こうした取り組みを続けた結果、社長を

 退く頃には多角化事業の売り上げが約5割

 に増えました。社員一人ひとりの考え方を

 変えられたからこそ、事業転換に成功できた

 のだと思います。
 





吉田さんはトップの「率先垂範」について
語っています。


率先垂範の重要性は、トップに限らず、
役員や各部署の責任者でも同様です。


指示を出すだけで、本人は自ら何もせず、
「高みの見物」では責任者でもなんでも
ありません。


部下も、そのような風土に長く浸かっていると、
「指示待ち」や「受け身」の体質が染み付いて
しまいます。


私の経験を振り返ってみますと、約20年間
勤めた企業の経営者層は、指示するだけで、
「率先垂範」できない人たちばかりでした。
トップからしてそうでしたから、無理もない
ことでしたが・・・。


その企業は、同業他社と合併しましたが、
私が退職した(リストラされました)3年後に、
経営破綻しました。


私は長年経理に携わっていましたので、
企業業績の悪化が手に取るように分かっ
ていました。


倒産は「時間の問題」と把握していました。
ですから新聞紙面で倒産の記事を見ても、
驚くことはありませんでした。


合併前の役員の一人は、メインバンクから
転籍後、総務部長を数年務めた後、
役員に就任しました。


この人物は典型的な「理論だけで実行力
のない」人でした。頭でっかちなだけでした。


銀行で不要になったから取引先企業に押し
付けてきた、としか思えませんでした。


もっとも、合併後、実験を握った同業他社の
役員たちも大同小異でした。
企業をV字回復させることはできなかった
のですから。経営能力はなかったのです。


「アマゾンに勝つ!」
と公言していた新社長も、結局、口だけの
人物でした。最初から勝負になりません
でした。


上に立つ人は、率先垂範しなければ、
部下はつきてきません。


経営者層のやり方に異を唱えた私たちは、
「蟷螂(とうろう=カマキリ)の斧」で、
刃向かっても勝ち目はありませんでした。
大きな傷を負い、リストラされるだけでした。


ですが、後悔していません。
たとえ、真剣に対して、竹刀で立ち向かう
ような状況であっても、やるべきことをやった
という達成感があったからです。





今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から)



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窮すれば即ち変ず 変ずれば即ち通ず 考え抜けば事はなせる  2014.11.03



窮すれば即ち変ず
変ずれば即ち通ず
考え抜けば事はなせる


下村 節宏(しもむら・せつひろ)氏
[三菱電機相談役]




 社長時代、「かたつむり経営」を標榜していました。

 彫刻家である北村西望の「たゆまざる 歩みおそ

 ろし かたつむり」という言葉からヒントを得ています。


 私は常々、現場で地道な改善をコツコツと積み重ねる

 活動こそが当社の底力だという思いがありました。


 メディアの前で話したのは失敗でしたね。「三菱電機

 はカタツムリのように歩みが遅いのか」という指摘を

 頂戴するきっかけとなってしまいましたから・・・。


 「窮する」は「困り果てる」とか「なすすべがない」という

 意味だと勘違いしていました。詳しく調べてみると、

 「考えぬく」や「窮める(=極める 註:藤巻隆)」という

 意味で使われていたんですね。


 仕事で壁にぶち当たった社員には、この言葉を使って

 励ましたものです。「粘り強く考え抜けば、やり方は必ず

 見つかる」と言い聞かせました。


 私自身もこの言葉に助けられた経験があります。

 当社は2008年に携帯電話の端末事業から撤退し

 ました。


 事業撤退を決める前、社長であった私はとことん

 考え抜きました。


 「強い事業をより強く」という方針の下で、続けるのが

 難しい事業を終息させ、その事業に携わってきた

 優秀な社員を強い事業にシフトさせました。


 具体的にはFA(ファクトリーオートメーション)など

 産業メカトロニクス事業や家電事業などに人員を

 再配置しました。

 携帯端末事業で培った技術やノウハウをほかの

 事業を強化するために活用したのです。どうしても

 携帯電話をやりたいと退職した1人を除き、全員が

 再配置に応じてくれました。

 事業を売却しなかったのも、私には長年育て上げた

 社員たちを手放す気にはなれなかったからです。 
 






今までに何度か取り上げたことがありますが、
SWOT分析というものがあります。


Strengths(強さ)
Weaknesses(弱さ)
Opportunities(機会)
Threats(脅威)


自社(分)の強さ、弱さは何か。
自社(分)が新規事業や新しい試みに挑戦できる
機会はあるのか、異業種(ライバル)参入の脅威
はあるのか、を分析することです。


そして、考え抜き、対策を講じることです。


下村さんは、「『強い事業をより強く』という方針の
下で」強い事業に社員をシフトさせたということ
ですね。


弱みを強化するよりも、強みをさらに強化する
ほうが効果的で、やりがいもあるでしょう。


あるいは、相互補完的なM&A(合併・買収)を
を行なうかです。
つまり、「時間をお金で買う」ということです。


資金が潤沢にある企業であれば、その戦略を取る
ことができます。


事業からの撤退や、企業変革を行えるのは、
多くの反対に遭い、嫌われ者になっても、
やり抜く強い意思を持ったリーダー(トップマネジメント)
だけです。


あなたの会社のトップマネジメント、もしかしたら
あなたかもしれませんが、そうした決断を行なえ
ますか?





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Author:日経ビジネスファン
藤巻隆(ふじまき・たかし)です。

新・大前研一名言集(改)日経ビジネスのインタビュー(FC2ブログ版)医師、看護師、薬剤師の秘密などのブログを運営しています。

このブログは、30年近く年間購読している『日経ビジネス』の有訓無訓から印象に残った言葉をご紹介するブログです。

優れた経営者が発する言葉には、実績に裏打ちされた重みがあります。私だけではなく、きっとあなたも刺激を受けることでしょう。

『日経ビジネス』は週刊誌ですので、週に一度は必ずブログを更新します。その他、関連したことなどがあれば、掲載していく予定です。

よろしくお願いします。


   藤巻隆(ふじまき・たかし)

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