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今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から) 2014.10.27



分かれた道に来たら
難しい方を選択
守りより先に仕掛ける


竹島 一彦(たけしま・かずひこ)氏
[前公正取引委員会委員長、
森・濱田松本法律事務所顧問]




 大学を出て大蔵省(現財務省)に入って以降、

 半世紀近くも公の仕事に携わりました。

 特に印象に残っていることを挙げよと言われ

 れば、一つは首相官邸で政策調整に当たる

 内閣官房副長官補時に手掛けた被用者健康

 保険の本人負担2割から3割への引き上げ

 です。自民党の猛反発を乗り越え、2002年の

 制度改正ができました。


 もう一つは公正取引委員会委員長時の独占

 禁止法の抜本改正です。特に2005年改正

 では経済界の反対を押し切り、大企業の

 課徴金の水準を引き上げ、違反を自ら申告

 した企業の課徴金を減免する制度を導入し

 ました。


 当時、政治家や経済界から厳しく批判され、

 抵抗を受けました。それでも私はへこむこと

 はありませんでした。 


 もちろん、物事を進めるためには戦略も必要

 です。官僚はその時々の最先端の課題に

 取り組むことができます。


 守りより先に仕掛ける。今の時代では「変わっ

 た官僚」で片付けられてしまうかもしれませんが、

 国を良くするためには、中長期の視点から物事

 を考える一人ひとりの官僚がこうした気概を持っ

 て任に当たるべきだと今でも確信しています。


 出る杭は打たれる。そうした性格や行動が災い

 して叩かれもしましたが、大いに鍛えられてきた

 のも事実です。


 日本の将来を考えると、いい意味での競争環境

 の整備や上昇志向を持つ若者を育む教育システム

 の構築がより重要になっていると思います。
 





「出る杭は打たれる」に関連して、
「出すぎた杭は抜かれる」
「出ない杭は腐る」
という言葉を見聞きしたことがあります。


「出る杭は打たれる」についてお話しますと、
意欲的に取り組もうとした人に対して、
足払いでもすれば、チャレンジの芽を摘ん
でしまうことになります。


穿った見方をすれば、今のうちに叩いて
おかないと、自分の地位を襲われるかも
しれないという恐怖心が、こうした行動に
走らせるのかもしれません。


「出すぎた杭は抜かれる」については、
少々説明が必要でしょう。2つの選択肢が
あります。上司や経営者層の判断、
あるいは人間の器の大きさに左右されます。
自己保身しか考えない人には無理です。


一つは、突出した能力を示せば、その人物
を相応しいポジションに移すというものです。


もう一つは、組織を乱すものとして左遷する
というものです。干されるのです。


ですが、後者の選択は企業の損失です。


最後の「出ない杭は腐る」に関しては、
次のように考えています。


芽の出ない花や樹は、種や根が腐っている
ケースが多い、と言えます。


ただ、その人の隠れた才能を見出せず、
適材適所に使えていない、とも言えます。
上司の見方次第で、才能ある人を正当に
評価していないだけかもしれません。


「この世に名馬ありといえども、名伯楽なし」
と中国の詩人、白楽天は言いましたが、
才能ある人物を見出だせる目利きのある人は
めったにいません。


古今東西を通じて、共通の問題かもしれません。





今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から)



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今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から) 2014.10.20



現場の声を本気で聞こう
お金の使い方こそ知ろう
そして、世界を変えよう


宗次 徳二(むねつぐ・とくじ)氏
[壱番屋創業者特別顧問]




 1978年にカレー専門店「CoCo壱番屋」の

 1号店を名古屋市郊外にオープンし、2002

 年に引退するまで、「どうしたら、もっとお客様

 に喜んでいただけるか」だけを考えてきました。

 おかげさまで2004年には1000店を超え、

 多くのお客様に「ココイチ」のカレーを楽しんで

 いただいています。


 私は自身のやり方を「行き当たりばったり経営」

 と呼んでいます。日々、経営のことばかり考えて

 いる上で、ですが。


 「お客様や取引先の皆さん、自社のスタッフの声

 に常に耳を傾けています」と言いながら、その声

 は直接に聞いたものでしょうか。社内で部下の

 報告を聞き、分かったつもりになっていませんか。


 本気で「現場の声を聞く」のは大変です。人脈を

 広げるパーティーや懇親を深めるゴルフに行く時間

 があったら、自ら現場に足を運び、目を凝らし、

 耳を傾け、現場の空気をじかに感じるべきです。


 お客様が満足する経営に、ゴールはありません。


 現役の経営者の皆さんには、もっともっと頑張って

 ほしい。何を頑張るか。「第一線で、全身全霊を

 かけて、頑張り続けてほしい」と願っています。


 経営者は事業活動で利益を上げ、共に働く人たち

 の生活を守ることこそ使命です。しかし、そうして

 集まったお金は、当人だけのものではありません。

 
 利益の上げ方と同様、「お金の使い方」もまた、

 求められる素養だと思います。


 私は親の顔を知らずに育ち、時には道端の草を

 食べて空腹をしのぐ生活を経験しました。

 そんな中で、私の気持ちを癒してくれたのは、

 ラジオから流れてくる美しい音楽でした。

 引退した翌々日から、私は音楽を通じて社会に

 貢献しようと動き出しました。そして、名古屋の栄

 に音楽ホールを造り、未来ある若手演奏家たちに

 楽器を無償貸与し、小・中学校に楽器を贈る活動

 を続けています。


 困っている人がいたら、手を差し伸べる。助けられた

 人に感謝の気持ちが育ち、自分もできることをしよう

 と思う。そういう輪が広がっていけば、社会は変わり

 ます。

 それには時間がかかります。先延ばしは不要です。

 すぐに始めてください。
 





宗次さんは、

「自ら現場に足を運び、目を凝らし、耳を傾け、

現場の空気をじかに感じるべきです」、

と語っています。


これは、「現場、現物、現実」の三現主義そのもの
です。


現場に足を運び、現物を見て、現実を知ることです。


また、「メラビアンの法則」もありますね。
コミュニケーションは、言葉、聴覚、視覚のいずれを
通じて行われるのか、を提示しています。


3Vの法則とも言われます。Verbal Vocal Visual の
3つのVです。ノンバーバルコミュニケーションとは、
聴覚と視覚によるコミュニケーションのことです。


また、7:38:55の法則とも言われます。
言葉、聴覚、視覚の割合をメラビアンは言っています。


ここで大切なことは、その厳密な比率ではありません。
情報は、主に目と耳から入ってくるということを言って
いるにすぎません。


『人は見た目が9割』(竹内一郎 新潮新書)という本が
ありましたが、相通じるものがありますね。


三現主義のポイントは、2次情報や3次情報に頼っては
いけない、ということです。極力、1次情報、つまり、
直接自分で得た情報が重要だ、ということです。


伝聞は2次情報や3次情報です。
テレビやラジオ、新聞などを通じた情報は、ほとんど
2次情報や3次情報です。


場合によっては5次情報や6次情報ということもない、
とは言えません。不正確で、時には危険な情報です。


記者や司会者、あるいは番組ディレクターの目や耳
というフィルターを通して伝えているからです。
何らかの意図を持って伝えている可能性さえあります。


ですから、そうした情報を鵜呑みにせず、「自調自考
自動」(自分で調べ、自分で考え、自ら行動する)が
大切なのです。


その点で、宗次さんは仕事を引退されましたが、
それで自分のやることは終わったのではなく、

「引退した翌々日から、私は音楽を通じて社会に貢献

しようと動き出しました」、

と語るように自ら実行し続けているのです。
この「継続」がとても重要ですね。


聞こえのいい、口先だけの「社会貢献」ではありません。
中身のある、価値ある社会貢献です。


『日経ビジネス』は今年初めに、
日経ビジネスの特集記事(15) 爆発する日本食経済圏
世界が食いつくブームの裏側(3)

で、CoCo壱番屋を取り上げています。


私のコメントも含めて、該当箇所をご紹介しましょう。


 日本でお馴染みの「カレーハウスCoCo
 壱番屋」は海外進出に積極的に
 取り組んでいる外食企業のひとつです。

 最近、カンブリア宮殿で「カレーハウスCoCo
 壱番屋」の特集を視ました。

 その番組の中で、浜島俊哉代表取締役社長が
 「カレーの本場インドに進出したい」
 と発言していたのを思い出しました。

 「海外で100店舗超の『カレーハウスCoCo
 壱番屋』を展開する壱番屋は、
 インド進出も計画。『カレーの母国であるインド
 で日本式カレーを普及させ、
 インド人をびっくりさせよう』という『びっくり
 プロジェクト』を社内で発足させた」

 2015年末までに海外店舗を現在の約3倍の
 300店にする計画だそうです。
 



宗次さんの自ら実行する姿に心打たれました。





今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から)



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今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から) 2014.10.13




錦織育てた「井深の教え」
他人と違うことに全力
海外で精神鍛えよ


盛田 正明(もりた・まさあき)氏
[盛田正明テニス・ファンド会長]




 錦織圭の全米オープンはテレビで見ていました。

 一番心配していたのはけがです。けがさえしな

 ければ世界ランキング5位以内の力はあります。

 
 私はファンドを通じて錦織を支援してきましたが、

 彼の活躍はソニー創業者の井深大さんのおかげ

 とも言えます。私がソニーに入社したのは創業

 5年目の1951年。技術者の私は井深さんに、

 「他人がやらないことに全力を注げ」と教え込まれ

 ました。


 私テニスが大好きでね。テニスで他人がやらない

 ことをやりたくなった。ただ、私はもう体が動きま

 せん。そこで若い才能を支援することにしたのです。

 目標にしたのが、男子テニスで世界トップの選手を

 育てること。


 日本人は必ずしも技術で世界に劣っているわけ

 ではありません。精神力と体力が世界で戦えるよう

 に鍛えられていないのです。それなら、12~13歳

 の頃から世界一流の舞台に独りで放り出し、外国人

 の中で暮らすようにさせれば、その2つを克服できる

 と考えました。


 子供たちには、毎年非常に高い目標を与え、達成

 できなければ日本に帰国させています。

 日本でトップ選手だった実績は、世界では何の価値

 もない。その厳しさを学んでほしいからです。


 私は才能が伸びる環境を用意しますが、実際に

 伸びるかどうかは本人に何か光るものがなければ

 ダメです。


 (錦織は)どんなにつらくても世界トップを目指すこと

 に一生懸命でした。


 唯一言えることは、海外に住む経験が必ずプラスに

 なるということです。つらい目にも遭いながらも、

 その環境を楽しめるようになって初めて、世界の

 舞台で100%実力を発揮できる。それはビジネスでも

 同じでしょう。日本に閉じこもっていてはその経験は

 できません。
 





盛田さんは苗字で分かるように、ソニー創業者の
盛田昭夫さんの実弟です。


正明さんは、同じくソニー創業者の井深大さんの
薫陶を受け、「『他人がやらないことに全力を注げ』
と教え込まれた」、と語っています。


さらに、「定年退職後、死ぬまでに何ができるのか、
ものすごく悩みました。その時、ふと思い出したのが、
そんな井深さんの教えでした」とも述懐しています。


テニスファンドというものは、それまで日本にはありま
せんでした。きちんと事業として成り立たせ、資金を
集めるためには「高い目標と実績」が物を言います。


これはまさに、先行投資そのものです。
海の物とも山の物ともつかない原石をいかにして、
磨き上げ、ダイヤモンドに仕上げるかは投資家の
力だけでは不可能です。


原石自体が光り輝こうという強い気持ちを維持し続け、
一所懸命に努力しなければなりません。チャンスを
提供し、支援するのが投資家の務めです。


国内で勝負するだけの内弁慶では、世界に勝てない
ことは日本企業にもそのまま当てはまります。


国内トップシェアをずっと維持し続けていても、
いずれ市場は飽和状態に達し、成長は止まります。


今週の『日経ビジネス』の特集記事で、花王が取り
上げられています。


花王はトイレタリー事業で国内トップシェアをひた走る、
存在です。ところが世界に目を移すと、P&Gや
ユニリーバに大きく水を開けられ、ふと後ろを振り
返ると、ユニ・チャームに株式時価総額で接近され
ているだけでなく、海外事業で先を越されました。


海外売上高比率は開く一方です。
そんな話と重ねあわせて、正明さんの話を読んで
感じました。


ソニーも今、非常にもがき苦しんでいます。
スマートフォン事業のつまづきは大打撃でした。
パソコン事業でも失敗し、ファンドへ売却せざるを
得ませんでした。


本来ならば、iPhoneはソニーが作っていなければ
なりませんでしたし、スマホ生産全体を考えると、
現在のサムスンの姿は、ソニーでなくてはなら
なかったはずです。


そんな思いが去来しました。



 


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今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から) 2014.10.06




毎日、三行の「会話」

シニア活用、若手登用・・・
個を生かし、社員を鍛える


大塚 正則(おおつか・まさのり)氏
[サトーホールディングス顧問]




 当社は1940年に竹の加工機械の開発・製造

 で創業しました。約20年後、商品に値札を貼り

 付けるハンドラベラーを開発したのを機に、

 POS(販売時点管理)レジ用のバーコード

 プリンターなどへ展開し、その後さらにシステム

 開発にまで広げました。


 個の尊重とはよく使う言葉ですが、当社は徹底

 しています。そのカギになる仕組みは、創業者が

 76年に始め、社内で「三行提報」と呼んでいる

 ものです。

 これは、国内全社員と海外の幹部層の計2100人

 が、社長あてに毎日、提案や仕事の中での気付き、

 自分なりの分析といったものを三行(127字)に

 まとめて出すというものです。


 当社は今、製品であるラベルに薬品を添加し、

 燃やした時にその効果で二酸化炭素の発生を

 抑えるというエコナノラベルを売り出していますが、

 実はこれもそこから出たアイデアでした。

 でも、会社という組織は個を生かすことが難しい

 ものです。三行提報のように社員と社長が直結

 する仕組みがあると、管理職はぼんやりしていら

 れなくなるからしんどい。社長自身も、社員の声

 に感度良く応えられなければ、あきられるかも

 しれません。とどのつまりは、個を生かす仕組みは、

 社員が皆、個として強さを持っているかどうかを

 明らかにしてしまうのでしょう。


 私は、個を生かすために大事なことは、個を

 自立させることのように感じます。それができて

 初めて組織の強さが出てくるのではないでしょうか。 
 





ラグビーの精神を表す言葉としてよく出てくるのは、
「One for all. All for one.」
(全員のために個人が、個人のために全員がいる)


つまり、犠牲的精神の大切さを述べているのです。
個が犠牲になって全員(組織)を生かす。
逆に、全員(組織)が犠牲を払って個人を生かす。


そういう意味ですね。


ですが、問題は個人が強くなければ、組織も強く
ならないという事実です。


一口に組織力といいますが、個人それぞれの
役割における能力が高くなければ、組織力は
高まりません。


プロ野球とプロサッカーで考えてみましょう。
どちらでもそうですが、金の力に物を言わせて、
他チームから多くの有力選手を引き抜いてきても、
チームが優勝争いに加われないことはよく
ありますね。


それはなぜでしょう?


個々の能力は極めて高いのですが、
組織になるとその能力が半減してしまうこと
があるからです。


逆に、チームにお金があまりなく、
他チームから有力選手を引き抜くことが
できなくても、生え抜きの選手の能力を
高めることで、優勝争いに加われるチームも
あります。


野球で言えば、4番バッターばかり集めても
勝てません。打順による役割が重要だから
です。クリーンナップ(3番から5番までの打順)
を打てる選手ばかりを集めても勝てません。
クリーンナップの前後を打つ選手も重要だから
です。


サッカーで言えば、ストライカー(FW)ばかり
集めても、ディフェンス陣(DF)が弱ければ、
得点しても失点も多く勝てないということが
あります。攻撃に参加したり、ゲームを組み
立てたり、守備に加わったりするミッドフィルダー
(MF)も大切なポジションです。


サッカーの場合、フォーメーションとかシステム
とか言いますが、4-2-3-1とか4-3-3という
形態があります。


4-2-3-1はDFが4人、ボランチが2人、
2列目が3人でワントップというシステムです。


4-3-3はDFが4人で、一番運動量が必要になる
MFが3人で、FWが3人というシステムです。
センターフォワード(CF)、左ウイング(LW)、
右ウィング(RW)というシステムです。


野球でもサッカーでも、組織内の役割分担が
きちんとされて、攻撃と守りのバランスが保たれ
ます。


特に、サッカーの場合には、選手交代の3人を
含めても1試合で最大14人しか出場できません
(あくまで公式戦の場合で、親善試合は6人まで
交代が認められる場合がある)。
交代枠をどのタイミングで使うか、誰に代えて誰を
投入するかは監督の腕の見せどころです。


野球の場合は、スターティングメンバー以外に
ベンチにいる選手を含め、1軍選手登録をして
いる選手が25人なら25人全員を出場させること
も可能です。選択肢はサッカーよりもずっと多く
あります。


自分の役割をきちんと認識し、責任を果たせるか
どうか、時には自分が犠牲になってチームの他の
選手を生かすことができるかにかかっている、
と言えます。


それはどうしてなのかと言えば、
「One for all. All for one.」
が機能する場合と、しない場合があるからです。


さらに、複雑系の考え方によれば、
「全体の総和は、部分の総和よりも大きい」
ということになるからです。


どういうことかといいますと、
「シナジー(相乗効果)」
のことを示しています。


一人ひとりは大したことがなくても、
まとまると大きな力となることがある、
ということです。


「団結力」です。相手を思いやる気持ちが重要に
なってきます。


大塚さんのお話をもとに、以上のような感想を
述べました。



 


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Author:日経ビジネスファン
藤巻隆(ふじまき・たかし)です。

新・大前研一名言集(改)日経ビジネスのインタビュー(FC2ブログ版)医師、看護師、薬剤師の秘密などのブログを運営しています。

このブログは、30年近く年間購読している『日経ビジネス』の有訓無訓から印象に残った言葉をご紹介するブログです。

優れた経営者が発する言葉には、実績に裏打ちされた重みがあります。私だけではなく、きっとあなたも刺激を受けることでしょう。

『日経ビジネス』は週刊誌ですので、週に一度は必ずブログを更新します。その他、関連したことなどがあれば、掲載していく予定です。

よろしくお願いします。


   藤巻隆(ふじまき・たかし)

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