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今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から) 2014.07.28

株主に説明できるか
その一点において
ぶれないことが大切です


鵜澤 静(うざわ・しずか)氏
[日清紡ホールディングス会長]




 今年で日清紡は創業107年目を迎えました。

 紡績業が始まりですが、今や繊維事業の

 売り上げは全体の約10%。


 2005年11月、多角化の一環として、

 エレクトロニクス技術を持つ新日本無線という

 会社を買収すべくTOB(株式公開買い付け)

 を実施していた時のことです。


 村上ファンドが対抗的TOBを仕掛けてきました。


 当社の買い付け価格840円に対しファンド側は

 900円でTOBすると言う。これにどう対応するか。

 私は常務の立場にあり、本件の実務担当でした。


 当社が出した金額は880円と20円下回る価格。

 当社の社長と担当専務は、

 「これで買収できなかったら諦めよう」と言い切った。
 
 
 最も重視したので株主です。

 私どもは出資者からお金を預かって経営している。

 会社の体力を考えれば高い価格を出せたが、

 買収後のリターンも含め経営計画をベースに

 弾き出すと、あれ以上高い価格で買うと計画が

 成り立たなくなる。それでは株主に説明がつかない。

 「会社は株主のもの」との一点において社長は全く

 ぶれなかった。大した胆力でした。


 彼らは結局手を引き、私どもは予定通り買収を

 完了できました。一方、このTOB経験が当社の

 ガバナンス見直しにつながった面もありました。


 現在、自動車向けブレーキの摩擦材が主力事業

 の一つです。社長時代、この事業を強化すべく

 摩擦材で世界2位のドイツを拠点とするTMDを

 買収、トップ企業となりました。買収額は当社史上

 最大でしたが、この交渉でもぶれないことが

 生きました。





鵜澤さんの話の中で、ポイントは2つあります。
1つは、業態変更です。
もう1つは、ステークホルダー(利害関係者)に
ついてです。


業態変更について
企業が永続していくためには、時代の要請に
対応し、変化していくことが大切です。


「脱皮できない蛇は死ぬ」
という言葉があるように、世の中の変化の波に
乗り損なうと、企業は衰退してしまいます。


強みが弱みに変わることがあります。
製品にはライフサイクルがあり、S字カーブと
言われるように、従来品以上の性能を持ち、
低価格の製品が出てきます。
新製品に従来品が駆逐されることになります。







経営トップは、短期(1年以内)の業績だけでなく、
中期(5~7年)、長期(10年以上)を見据えた経営
の舵を取る責任があります。


ステークホルダーについて
鵜澤さんは欧米的な発想で、「会社は株主のもの」
という考え方を通して、村上ファンドに対抗し、
新日本無線を買収しました。


高価格で買収すれば、収益に悪影響を及ぼす
可能性があり、株主利益を毀損することになり
かねません。


ただ、日本企業の多くは、ステークホルダーは
株主だけでなく、顧客、取引先、社員、社会を
含めて考えます。


現実的には、これら全てのステークホルダーの立場
を考慮するとは限りませんが。


どちらにせよ、経営者には株主にアカウンタビリティ
(説明責任)がありますから、「ぶれないことが大切」
です。



 


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今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から) 2014.07.21

最初にゴールを設定し
それをチームで共有する
それは開発も経営も同じ


前田 修司(まえだ・しゅうじ)氏
[セコム会長]




 既にある技術やインフラの延長線上で

 新しい製品やサービスを考えるのでは

 なく、「こういうものがあったらいいな」

 というゴールを先に考え、それをチーム

 で共有する。それこそが、革新的な商品
 
 を生み出す条件であり、時代の変化に

 合わせて企業を進化させるために必要な

 ことではないでしょうか。


 どうすればチームの足並みを揃えられるか。

 私なりにたどり着いた答えが、A4サイズの

 パンフレットでした。

 開発に着手する最初の段階で、完成品の

 イメージを1枚の紙にまとめるのです。


 あれこれ技術を詰め込んだ多機能製品に

 することは禁物です。せっかくの赤いバラが、

 いろいろな色のバラに紛れて灰色に見えて

 しまうのです。100%を目指すのではなく、

 90%ぐらいの機能にして、顧客ごとにカスタ

 マイズする余地を残しておくのがコツでした。


 当初のイメージ通りに完成したサービスほど、

 世の中に受け入れられるものです。


 ゴールを設定するだけでなく、自己否定して

 いくことも忘れてはなりません。   
 





セコムは2020年に開催される東京オリンピック
の対策として、警察とは異なる視点で、
警備を行うための新しいシステムの開発に着手
しています。


例えば、上空から競技場周辺の人の流れを監視し、
不穏な動きが見つかれば、警察へ通報し、さらに
自社の警備員を現場へ急行させるシステムの完成
を急いでいます。


1962年創業のセコムは、50年前の東京オリンピック
で人的警備を受注し、ノウハウを蓄積してきました。


ただ、人的警備だけでは限界があると考え、
新たなシステムを導入しました。


 東京オリンピックの選手村などの警備を受注し話題に

 なりましたが、人的警備だけでは多くの警備員を擁する

 ことになり発展がないと考え、1966(昭和41)年、

 日本初のオンライン安全システム「SPアラーム」を開発

 しました。
 


 (セコムグループの歩みから)



 


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今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から) 2014.07.14

なぜ仕事をするのか
未来、社長、お客様の目で
目的を3回問い詰めよ


木瀬 輝雄(きせ・てるお)氏
[TOTO相談役]




 私たちはいったい何のために仕事をする

 のでしょうか。仕事の目的には、そのまた

 目的があります。さらに「目的の目的」にも

 目的がある。3回問い詰めていくと真の目的

 が見えてきます。常に自分で目的を考えて

 いないと、すべてが“やらされ仕事”になって

 いくのです。


 私は経営幹部候補たちを集めては定期的に

 「経営塾」を開催していましたが、その場でも

 「何のために仕事をするのかを常に考えて

 ほしい」と言い続けました。そして「その時は、

 3つの見方で見てほしい」と助言をしてきました。

 まず1つは「未来から見る」こと。

 2つ目は「2ランク上野立場から見る」こと。

 そして、3つ目が「お客様の立場で見る」。

 どんなに迷うような決断でも、お客様の立場

 から考えれば間違えることはまずありません。


 さて、2017年で創業100周年を迎えます。

 次の100年もお客様から必要とされ続ける

 会社でもあるにはどうしたらいいのか。

 未来の姿から今の仕事を考える人たちが

 増えていてほしいと思っています。   
 





現在から延長線上で未来を考えるのではなく、
未来から現在を考えるということが大切だと
思います。


未来のあるべき姿をイメージし、未来に至るには、
現在地はどこなのかを明確に認識しないと
いけません。


この話は、企業に限ったことではなく、
個人レベルでも当てはまることです。


これから10年後の自分のあるべき姿をイメージし、
そこへ向かって針路を向けようとした場合、
現在位置がはっきりしていなければ、
どのようにして進んだらよいのか迷ってしまいます。


現在地を特定するということは、
自分の現在の実力を客観的に評価することです。


木瀬さんが、「お客様の立場で見る」ということは、
当たり前すぎるくらいに当たり前のことですが、
しばしば忘れてしまうことがあります。


自分たちの方がお客様より「優秀だ」と思い上がったり、
自分たちが考えた製品に絶対の自信がある、
と驕りが出た場合、大して売れないことは、
よく経験することです。


評価するのは自分たちではなく、
お客様であるという事実に立ち返って計画を見直し、
製品化することが求められます。


お客様が求めていない機能を標準装備し、
高価格化する姿勢は、
自分たちの技術力を見せびらかしたいだけだ、
と心得るべきです。



 


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今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から) 2014.07.07

技術者は直観力を磨け
IT頼みには限界がある
シニアの知見が必要


竹内 敬介(たけうち・けいすけ)氏
[日揮相談役]




 大学で化学工学を専攻し、1970年に日揮に

 入社しました。30年以上、多くの石油化学

 プラントの設計・建設に携わってから、社長、

 会長になりました。


 アナログの時代でしたが、エンジニアの

 頭の中には、技術に対する知見が溢れん

 ばかりに詰まっていました。

 しかし、最近は技術が高度化して、コンピュ

 ーターなどIT(情報技術)を駆使するように

 なりました。精度も格段に向上し、効率も

 高まりましたが、必ずしも良いことばかり

 ではありません。自分の頭で考えないで、

 分業化された仕事をただこなすエンジニア

 が増えるリスクも高まりました。


 もちろん、もはや手計算や手作業による

 設計の時代に時計の針を戻すことは

 できません。それでも頭の中で絶えず

 原理原則を理解して、コンピューター

 を活用する人材の育成が欠かせません。

 コンピューターが導いた結果に誤りが

 あれば、何かそこに違和感のようなもの

 を感じ取れる。そんな“直観力”が必要だ

 と心から思います。


 アナログ時代からの様々な知見を持つ

 60歳以上のシニアの力を活用してい

 ます。彼らに様々なプラントの建設プロ

 ジェクトに参加してもらい、若手を指導

 してもらう仕組みを作りました。


 ベテランの頭の中に蓄積された知識や

 知見を、見える形にして若い人に伝承

 していくことが、技術力の維持・発展に

 は欠かせません。   
 





知識を「暗黙知」と「形式知」の2つに分けること
ができます。


「暗黙知」は、言葉や文字、数字で表現することが
難しい知識で、頭の中にあるものものなので取り
出すことがなかなかできません。ゴチャゴチャして
いると言ったらよいでしょうか。アナログ的と言い
換えられます。


一方、「形式知」は言葉や文字、数字で表現できる
知識で、マニュアルが典型的なものです。デジタル
的と言い換えられます。


IT(情報技術)は「形式知」です。若い人たちが
得意ですね。デジタルツールを使いこなすことに
長けています。


ベテランの人たちの頭の中には、長年の経験を
通じて身につけた、知識や知見があります。
道具がなければ自分で作り出すこともできます。
頭の中で3D(三次元)の立体構造や、鳥瞰して
全体像を描くことができます。


世界的な建築家の安藤忠雄さんは、
『日経ビジネス』の編集長インタビューで、
このように語っています。


 デジタル化することで、確かに便利になる

 かもしれない。

 しかしその過程で、喜びや怒りといった

 感情が、もっと言うと人間の生きる力の

 ようなものがそぎ落とされる気がして

 ならない。

 (中略)

 私自身は、設計図面は鉛筆を使って紙に書く。

 コンピューターを使うと、自分と図面の間に

 距離ができてしまう感じが拭えないからだ。

 恐らく古い人間なのだろう。

 しかし、コンピューターで描いた「きれい」な

 図面には、感情が宿らない気がするのも事実だ。

 (中略)

 合理性や快適性だけを追求しては、本当にいい

 建築物は作れない。

 自分の魂を埋め込める「隙間」がない建築物は、

 人々の記憶に残らない。

 新しいビジネスや企業を作る時も、喜びや怒りが

 原動力になる。

 経済合理性だけで起業しても、長続きしない。

 iPadを使えば読書は「便利」になるかもしれない。

 しかしその反面で、紙の本特有のアナログな感覚を

 失っていいものだろうか。

 デジタル情報を処理することと、自らの体で体験

 することには、大きな差がある。
 


(「iPadは万能ではない」 2010.7.26号から)


あなたはデジタル主体ですか?
それともアナログ主体ですか?


私は、デジタルが4割で、アナログが6割くらいの
人間です。


自分の頭で考えることを優先し、その後PCなどの
IT(情報技術)を使って検証するという順位を重視
しています。



 


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今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から) 2014.06.30

異なる世界を持つ
それが自分らしさであり
ユニークな強み


坂東 眞理子(ばんどう・まりこ)氏
[昭和女子大学学長]




 役所の仕事はチームプレーで、一定の枠が

 求められます。そこで自分の意見のすべてが

 通らないことは多いのですが、別の世界で

 発信すればいい。そう自らに思い聞かせる

 ことで、 いい意味での割り切りが可能に

 なりました。


 圧倒的な男性社会でマイノリティーでしたから、

 男性の評価基準や価値観に合わせざるを得ない

 面がありました。もちろん、自分のそれなりに

 順応して働いてきましたが、男性と同じように

 24時間戦うことはできないので独自の強みが

 必要でした。


 役所以外の様々な分野の方と接点を持つよう

 努めてきました。


 異なる世界や専門領域を複数持っていることが

 自分らしさであり、ユニークな強みになる。


 1つの組織にどっぷりはまっているとクリエーティブ

 な発想は生まれず、化学反応も起きにくくなる。

 ずっとそう実感しています。


 女性だからできることを考えぬく。闘争ではなく、

 協力する。奪い取るのではなく育て上げる。

 新しいリーダーシップの形を私自身、これからも

 追求していくつもりです。  
 





坂東さんは、1969年にキャリア公務員として
総務省(当時)に入省しています。


女性問題に関わり続け、内閣府男女共同
参画局長まで務めました。


男性社会の職場で、女性としてできることは
何かを考え続け、

「闘争ではなく、協力する。奪い取るのでは
なく育て上げる」

という一つの結論に至りました。


現在は、昭和女子大学学長として、女子学生
の指導にあたり、また文筆家として、女性の
これからのあり方、新しいリーダーシップの形
提示し、さらに追求しています。


坂東さんは、公務員出身者としてかなり特異な
カテゴリーに入ると思います。

「役所以外の様々な分野の方と接点を持つよう
 努めてきました」

という点が、他の多数の公務員出身者との違い
を生み出しているのです。



 


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Author:日経ビジネスファン
藤巻隆(ふじまき・たかし)です。

新・大前研一名言集(改)日経ビジネスのインタビュー(FC2ブログ版)医師、看護師、薬剤師の秘密などのブログを運営しています。

このブログは、30年近く年間購読している『日経ビジネス』の有訓無訓から印象に残った言葉をご紹介するブログです。

優れた経営者が発する言葉には、実績に裏打ちされた重みがあります。私だけではなく、きっとあなたも刺激を受けることでしょう。

『日経ビジネス』は週刊誌ですので、週に一度は必ずブログを更新します。その他、関連したことなどがあれば、掲載していく予定です。

よろしくお願いします。


   藤巻隆(ふじまき・たかし)

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