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今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から) 2014.05.26

考え方は異なっても
大事なのは共通の信条
我々は何をする存在なのか


近藤 史朗(こんどう・しろう)氏
[リコー会長執行役員]




 最初の危機は80年代末のバブル崩壊で業績が

 急速に悪化した時です。 ちょうど主力の複写機の

 技術がアナログからデジタルに変わる頃で、投資が

 双方にまたがり、過剰になっていたところにこれに

 やられました。

 そして2度目は2008年秋のリーマンショックです。

 
 この2つの危機の間には20年の時がありますが、

 よく考えると共通するものがありました。最初の危機

 の前の10年は、まだ日本経済が成長の時代で

 当社も当たり前のように売り上げが伸びていました。

 2度目の危機の前もそうです。

 1995年に米国と英国の大手事務機販売会社を

 買収し、以後も海外の販社を中心にM&A(合併・買収)

 を続けて90年代半ばに1兆円だった売上高が2007

 年度には倍増していました。

 ところが、そんな右肩上がりの時代が突然終わると、

 社内には新しい動きに抵抗する人が出てきました。


 成長が終わるということは、言ってみれば今までの

 方法が通用しなくなるということです。


 大事なのは互いが異なる考え方を認め合うことです。

 そして、目標は1つなのだと理解することです。


 自ら正しく認識することは、人を理解する第一歩です。

 考え方の違う者同士が尊重し合うということはそういう

 基本があってこそでしょう。


 当社には「人を愛し、国を愛し、勤めを愛す」という三愛

 の精神があります。仕事を通じて自分と家族、顧客、

 関係者を豊かにしようというものです。 
 





企業や組織には、少なからずセクショナリズム(縄張り意識)
が存在します。


部分最適が全体最適に優先される土壌は、どこにでもある
でしょう。それでも成長しているように見える間は、問題がない
と認識されがちです。自分たちの部署に「力」があるからと、
自負しているのです。


ところが、いったん成長に陰りが見えたり、成長が止まると、
責任転嫁することになります。成長を続けている時は、
自分たちで手柄を独り占めし、成長が止まると他部署に責任を
なすりつけるのです。


「成功の復讐」「茹でガエル」あるいは、
「3つのサカ=上り坂、下り坂、まさか!」という言葉で
説明がつきますが、いざ問題が発生すると、他人事(ひとごと)に
なってしまう性(さが)は悲しいことですね。


頭ではわかっているつもりでも、自分や所属部署の問題と実感
できないのです。企業や組織の崩壊はすでに始まっているのです。



ジミー・カーター元米大統領の著書にこんな言葉があったことを
思い出しました。


Once a ball goes down the slope, it's hard to stop it.
(ボールが一度、坂を転がり出したら、止めることは難しい)


物事が動き出したら、その動きを止めることは難しい、ということ
です。この言葉を、最近の世界の動きに当てはめると、納得できる
ことが多いことに気づきます。


「アラブの春」もそうでしょうし、ごく最近の「タイのクーデター」も
そうです。はるか前には「ソビエト連邦の崩壊」もありました。


日本の政権交代も同様ですね。


「流れ」と言い換えてもいいと思います。
最初はチョロチョロとした流れが集まり小川となり、やがて大河と
なって海に到達します。


今なら、ツイッターやフェイスブックのようなSNSで「流れ」を
作り出すことが可能になりました。「デマ」や「風評」も含まれます。


30数年にわたるサラリーマン人生を通じて、イヤというほど経験
してきました。




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今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から) 2014.05.19

真面目さだけでは
世界で勝てない
したたかに戦うのも大事


竹内 敏晃(たけうち・としあき)氏
[日本電波工業会長]



 私が父の経営するこの会社に常勤で働き

 始めたのは1977年でした。その最初から、

 大変な会社の危機にぶつかりました。

 160億円あった売上高がその年100億円

 を切るほど急落したのです。原因は、

 米連邦通信委員会(FCC)が電波規制を

 急に厳しくしたことでした。


 この時は、幸いにも腕時計用の水晶部品

 を開発したところだったから、これを海外に

 売り込むことに全力を挙げ、何とか危機を

 乗り切ることができました。


 ところが、追い打ちをかけるようにすぐに

 別の危機が起きました。欧州市場の掛け

 時計用に輸出していた水晶部品が、現地の

 ライバルメーカーにダンピング提訴され、

 ある値段以下では売れなくなったのです。


 売り上げはまた急落。私は頭を抱えました。

 ところが、その時、独ダイムラー・ベンツ

 向けに時計を作っていたあるドイツの

 メーカーが注文をくれたのです。

 「クルマは何より品質を重視する。日本電波の
 
 品質は信頼できる」と。ありがたかった。

 本当に助かりました。


 相次ぐ危機の中で私は感じました。経営は

 あらゆる危機を想定して備えることだと。

 その備えが強さを生むもとになるのです。


 当社が日本企業としては最も早く国際会計

 基準(IFRS)を導入したことは、会計に少し

 詳しい方ならご存じかもしれません。


 実を言えば、これも危機の経験が根っこに

 ありました。世界で戦うには信用が第一。

 IFRSはそのためのものです。ただし、真面目

 さだけでは足りません。欧米が決める規制や

 基準に振り回されないしたたかさも大事です。

 真面目な努力としたたかさ。強さはいろんな

 努力をしてこそ作り出せるものだと思います。   




竹内さんは、「真面目な努力としたたかさ。強さはいろんな
努力をしてこそ作り出せるものだと思います」と述べています。


今、『マリーシア <駆け引き>が日本のサッカーを強くする』
(戸塚啓 光文社新書 2009年1月20日初版1刷発行)を
読んでいます。


W杯ブラジル大会が来月開催される前に、サッカー関連の本
を読んでおこうと思い立ったからです。


「マリーシア」は聞き慣れない言葉ですね。
実は、この言葉の意味が、竹内さんが話されたことにつながって
きます。


サッカーが国技であるブラジル人にとって、「マリーシア」は
頭と体の中に染み込んでいるもののようです。


「マリーシア」の日本語訳は「狡賢さ」で、狡いことが強調され
ますが、ブラジル人にとってはポジティブな意味で「インテリ
ジェンス=賢さ」や「クリエイティビティ=創造性」を意味する
ものだそうです。


 マリーシアとは駆け引きである――試合の流れに

 応じた臨機応変(りんきおうへん)なプレーこそ、

 マリーシアの本質なのだ。

  (上掲書 P.118)


もう一つご紹介しましょう。

 「日本人はすごく真面目(まじめ)で、すべてをしっかり

 やっていきたいと考えているところがありますよね。

 ブラジル人は逆で、人と違うことをやらなけきゃ

 いけないと考える。小さい頃からそうやって育って

 きているんです。だから、言い方は悪いけど、

 日本人はロボットみたいなところがあるような気が

 するんです」<アジエル(執筆当時、湘南ベルマーレ所属)>

  (上掲書 P.137) 




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今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から) 2014.05.12

事業の原点は「現場」
トップと企画部門は
現場に足を運べ


山田 隆持(やまだ・りゅうじ)氏
[NTTドコモ取締役相談役]



 事業の原点は、お客様との接点である

 「現場」にあります。だからこそ現場の意見を

 尊重して、本社の人間、特に経営者自ら現場

 に足を運ぶことが絶対必要なんです。と、言う

 のは簡単ですが、実行するのはとても難しい。


 本部長になっても、トラブルがあると現場に行って

 謝ります。1月4日の仕事始めの日から謝りに

 行ったこともあります。自ら行ってお客様の声を

 聞き、実際のサービスに役立てました。


 私は、現場が好きで好きでたまらない。だから、

 全国を回るのも苦になりません。ですが、そうで

 ない人も現場に行かなければダメです。


 経営陣みんなで手分けして行くことが大切です。


 支店やショップに行くと、現場の雰囲気が本当に

 把握できます。学ぶことが多いですし、本社の

 施策をダイレクトに伝えられます。


 本社で企画立案するのは、理屈の世界なんです。

 理屈の6割は正しいけれど、4割は違う。ところが、

 本社にいると理屈が10割正しいと錯覚してしまう

 のです。


 実行こそ重要で、現場が評価されなくてはいけ

 ません。


 問題点を早く見つけて、早く変えないといけない。

 企画の人はもっと現場に行かなくてはならないの

 です。   





組織図を見ると、一般的には経営者層がピラミッドの頂点に
位置しています。


ところが、中には、逆ピラミッド型をしていて、一番上に最前線にいる
現場の人たち(営業部員や店舗)を置き、底部に経営者層を配置
している企業もあります。


お客様に最も近い位置で働く人たちを最重視しているのです。
もちろん、組織図だけで実態は旧態依然の組織が機能している
企業もあります。


山田さんは、現場の重要性を本当に分かっている経営者と言えます。


3現主義という言葉を聞いたことがあるでしょう。
「現場」「現物」「現実」の3つの「現」をとって3現主義と言います。


現場に足を運び、現物に接し、現実を五感を使って知ることが大切
であることを教えてくれるキーワードです。


本社(現場から最も遠い存在)に長くいると、現場で何が起こって
いるか見えず、間違った判断をしてしまうことがあります。


山田さんは、そうした姿勢が危険と考えているのだ、と思います。
それは、2次情報や3次情報に頼っていては、物事の本質が理解
できず、問題点を見誤ってしまうおそれがあるからです。




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今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から) 2014.04.28・05.05

一衣帯水の日中関係
大平政治に学んだ
積み重ねの大切さ


福川 伸次(ふくかわ・しんじ)氏
[東洋大学理事長、元通商産業事務次官]



 国交正常化に際して周恩来首相が

 賠償請求権の放棄を決断しましたが、

 経済界には「賠償を放棄してくれた
 
 のだから、何か供与すべきではないか」

 という声が根強くありました。

 高度成長で日本にはお金があった時代

 です。しかし、大平さんはこれには

 否定的でした。

 「賠償問題には決着が付いているの
 
 だから、見返りのような供与をすると、

 長期的に見た日中関係に毒することに

 なる」。大平さんはこう考え、一過性

 で終わることのない協力関係を築く

 ことに心を砕いていました。

 
 一つひとつ着実に積み重ねて信頼関係を

 育んでいく。時に「鈍牛」とも称された

 大平政治から学んだことが、今に至るまで

 中国と浅からぬお付き合いをすることに

 なる私の道標になったような気がします。


 中国との個人的な信頼関係も一朝一夕に

 築けるものではありません。幾度もお会い

 して胸の内を語り合ったのが首相も務めた

 朱鎔基さんです。


 朱鎔基さんの言葉が印象的でした。

 「文山会海」。文書は山のごとく、会議は

 海のごとく、ということでしょう。

 「自分は忙しくて仕方がない、どう整理

 したらいいんだろう」としきりに話して

 いました。


 日中は一衣帯水の関係です。その時々

 感情的に考えるのではなく、地道に信頼を

 高めていくしか道はありません。  






大平正芳元首相のエピソードが語られています。


大平さんは、福川さんが話されているように、
「鈍牛」とか、「あ~う~」という声を発し、
答えがすぐに出ないからと、マスコミや野党議員
たちからずいぶん叩かれたものです。


大平さんは、物事をじっくり考え、地道に一歩一歩
前進するタイプの首相だったのでしょう。


傍目から見ると、動きの鈍い「鈍牛」だったの
でしょうが、外交においては慌てていては、
前進するものも前進しないということなのかも
しれません。


相手がいるからです。自分のペースで一方的に
推し進めることはできません。


現在、日中関係は当時と比べると、ずっと難しい
状況になっています。


一度原点に帰って、日中関係を捉え直す必要がある、
と感じました。民間レベルではうまく行っていても、
国家レベルでギクシャクしていてはお互いにメリット
はありません。


尚、福川さんは、最後に「一衣帯水」という言葉を
使っています。


私はこの言葉の意味をよく知りませんでしたので、
調べてみました。

 いち-いたい-すい【一衣帯水】

 一衣帯水 意味

 一筋の帯のように、細く長い川や海峡。

 転じて、両者の間に一筋の細い川ほどの

 狭い隔たりがあるだけで、きわめて近接

 しているたとえ。

 ▽「衣帯」は衣服の帯。細く長いたとえ。

 「水」は川や海などをいう。


 (goo辞書「一衣帯水」から)


中国でよく使われる「ことわざ」の一つだそうです。






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藤巻隆(ふじまき・たかし)です。

新・大前研一名言集(改)日経ビジネスのインタビュー(FC2ブログ版)医師、看護師、薬剤師の秘密などのブログを運営しています。

このブログは、30年近く年間購読している『日経ビジネス』の有訓無訓から印象に残った言葉をご紹介するブログです。

優れた経営者が発する言葉には、実績に裏打ちされた重みがあります。私だけではなく、きっとあなたも刺激を受けることでしょう。

『日経ビジネス』は週刊誌ですので、週に一度は必ずブログを更新します。その他、関連したことなどがあれば、掲載していく予定です。

よろしくお願いします。


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