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今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から) 2014.01.27

鳥取時代に学んだ
製品とライフサイクル
冷徹に投資を見極めよ


藤井 博行(ふじい・ひろゆき)氏
[日立金属会長兼社長]



 設備投資が会社の屋台骨を揺るがし

 かねないリスクをはらむことは、

 近年の製造業を見ても分かる通りです。


 IT(情報技術)はドッグイヤーと

 言われますが、実はこれは周期の長い

 製品でも同じことなのです。


 ITの場合は1回表にやられても裏で

 返せばいいとなりますが、周期の長い

 製品は方向転換を間違えれると後戻り

 が困難です。


 時代の要請と企業体力に応じてどう

 設備投資をするか。周期的な景気循環

 が崩れた現代、最も難しい問題です。



製品のライフサイクルはどんどん短くなっています。
需要を見誤ると不良在庫の山になりかねません。

その結果、企業業績が悪化し、倒産しかねません。

日立金属の場合、携帯用部品を生産していましたが、「スマートフォンが台頭し
部品のモジュール化が進む中、材料に強みを出せる領域が狭まってきたことから、
携帯用部品は撤退に向けて大幅なリストラを実施しました」。

会社経営において、最も難しい決断の一つは、撤退です。
撤退のタイミングが遅れて危機に陥るケースをよく耳にします。

撤退の決断をどのタイミングで行うかで、経営者の真価が
問われます。





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今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から) 2014.01.20

究極の宇宙で人をつなげる
「思いやり」の心
日本人の特性を世界に


毛利 衛(もうり・まもる)氏
[日本科学未来館館長]



 宇宙から初めて日本を眺めた時、日本が

 中心にある見慣れた世界地図とは随分異なる

 見え方がしました。


 島国の日本は、海に張り出して大陸と一線を

 画している。ああそうか、この海に守られて

 安全で長く平和な時を持てたのだ。だから

 固有の高度な文化を築けたし、それに伴う

 科学技術の進歩もあったのだと気づいたのです。


 日本人の特性の中で、私が一番アピールしたい

 のは、相手の身になって考えることができる

 「思いやり」の心です。東京五輪の招致では

 「おもてなし」が話題になりましたが、私は

 思いやりを挙げたい。


 一人ひとりが成功の能力を発揮して初めて困難

 に立ち向かえるという時、仲間が何を考えている

 かを先んじて理解し、その人が能力を発揮し

 やすいようにしてあげる。逆に自分が能力をする

 ために相手がサポートしてくれる。

 宇宙でミッションが成功するかどうかは、この

 思いやりによる人と人のつながりにかかって

 います。


 地球全体の自然や資源、70億人もの人間やそれ

 以外の生物が生きるために必要なものを見据えた、

 お互いの思いやりと我慢。日本人が育んできた

 思いやりの心を今、世界にメッセージとして

 広げていく必要があります。
 



「お・も・て・な・し」と「思いやり」の心は、
日本人が育んできた大切な気質です。

残念ながら、2013年暮れに起きた、食品偽装問題は
こうした日本人の特性を台無しにした出来事でした。
「問題」ではなく、「事件」です。

代替品を知っていて提供し、お客様を欺いたのですから。

驕りとエゴをむき出しにし、醜態を晒しました。
「食品誤表示」という言葉でごまかす姿勢は、
呆れるばかりでした。詭弁です。

英語に「思いやり」に相当するイディオムがあります。
take it into consideration
です。相手のことを考える、という意味です。

上記の「事件」は、相手(お客様)の気持ちを考慮する
ことを忘れた結果です。

つい最近のことですが、ファイスブックで22歳の女性から、
自分の目を疑うような、人を罵倒するメッセージが2回も
届きました。

私は、「友だち申請」を受諾していただいたことに対し、
お礼を書いたのですが、記入するスペースが間違って
いたらしく、それが気に入らなかったのです。

さすがに2回もひどい言葉を浴びせられたため、
経緯をフェイスブックで公開しました。

その後、3度目の誹謗中傷を受け、この懲りない女性を
叱りました。

フェイスブック上の一連の過程で、男性からのコメントが
掲載されました。
「勤務先では、時々下克上が起こることがあり、困った
状況になる」というような内容でした。

年齢が上だから、常に偉いわけでも、正しいわけでも
ありません。

しかし、他人に対し、敬意を払う気持ち(思いやりの心)が、
少しは欲しかったですね。

「ため口」どころではありませんでした。

この件について、あなたはどう思いましたか?





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今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から) 2014.01.13

「後追いはしない」
限界への挑戦
その苦闘が運を呼ぶ


小柴 昌俊(こしば・まさとし)氏
[東京大学特別栄誉教授 平成基礎科学財団理事長]



 ノーベル物理学賞につながったニュートリノ観測は、

 当初から苦難に襲われました。1979年、岐阜県飛騨市

 神岡町に観測装置「カミオカンデ」を設置しようと、

 地下1000mに巨大な水のタンクを作る。そこに、1000個

 の光電子倍増管をつけて、陽子崩壊を発見しようと考え

 たのです。


 ところが、米国から驚愕のニュースが飛び込んできます。

 同じ方法の実験が準備されているという。しかも光電子

 倍増管は、カミオカンデを上回る5000個設置する予算を

 獲得している。


 そこでひらめいたのは、検出器の感度を強烈に高める

 ことでした。5インチの光電子倍増管を一気に20インチ
 
 にする。


 早速、浜松ホトニクスの晝(ひる)馬輝夫社長(現会長)

 に頼み込みました。「そんなの、できませんよ」。彼は

 14インチが限界だと言い張る。だが、こちらも引き下がれ

 ない。


 1年後には、世界に例を見ない20インチの光電子倍増管が

 完成したのです。


 しかし、問題がありました。ニュートリノによって発生する

 光は微弱なので、カミオカンデの性能をさらに高めなければ

 なりません。多くの改造工事が必要でした。


 運転を再開したのは87年1月のこと。翌月の2月23日、誰も予期

 していなかった、大マゼラン星雲の超新星爆発のニュースが

 飛び込んできます。その観測がノーベル賞につながったわけ

 です。


 絶対に、後追いの実験はしたくなかった。そして悩み、考え

 抜いて準備を進めたことが、大きな発見につながったと思って

 います。



日経ビジネスの今号の特集記事は、メード・ウィズ・ジャパンでした。
言い換えると、「共創」です。

小柴さんがノーベル物理学賞を受賞できた背景には、学産(学界と産業界)の「共創」
があったのです。

いくら小柴さんの理論が正しくても、その理論を実証できなければ受賞には至らなかった
でしょう。浜松ホトニクスの技術力が加わり、小柴さんの理論が証明されたのです。

ドイツの学産と日本の学産に違いがあります。
ドイツでは、大学で博士号を取得すると、一旦民間企業に就職し、実績を残さなければ、
大学に戻って教授になることができないという、仕組みになっているそうです。

一方、日本では、博士号を取得すると、多くの研究者はそのまま大学に残ります。
助教(以前の助手)、准教授、教授と階段を上がっていくためには、教授に評価して
もらわないといけないのです。つまり、日本はタコツボ型なのです。社会と隔絶された
ところで研究に勤しむわけです。

ドイツの研究者は民間企業で実績を積むことで、社会との関わりができています。
「共創」の土壌ができているのです。

そのような内容の記事も、以前、日経ビジネスで読んでいましたので、小柴さんと
浜松ホトニクスの「共創」による実証研究は、稀有な例ではないか、と思いました。

他の研究者も、もっと「共創」を行なって社会に貢献してもらいたいと、実感しました。





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スーパーカミオカンデ Super Kamiokande 4/4





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今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から) 2014.01.06

でかいことをやるなら、
日陰者をかき集めて
奮い立たせろ


松田 昌士(まつだ・まさし)氏
[東日本旅客鉄道顧問、日本の伝統を守る会会長]



 本来、経営陣は現場とともに考えなければいけない。

 どこの業界でも同じです。特に鉄道業は、現場との

 距離が近くなければ成り立ちません。なぜなら、

 我々はダイヤ通りに、事故なく電車を走らせ

 なければならない。カネをどう儲けるかは、その後

 の話です。そのためには、経営陣と現場が直接、

 言いたいことをぶつけ合うことです。この対話が

 少しでもずれると、そこに異常事態が起きてしまう。


 本社が命令して現場に従わせる、という考え方では

 ダメなんです。知恵は現場からわいてくる。


 父も国鉄マンでした。私が入社を決めた時、酒を

 酌み交わしながら、こう呟きました。

 「地位を得て、でかいことをやろうと思ったら、

 日陰者をかき集めろ」。組織から疎んじられ、現場

 の片隅に追いやられた者の中に、すごい力を秘めた

 やつがいる。彼らを奮い立たせる人間になれ、と。

 その時は何を言っているのか分かりませんでした。

 でもその言葉が、私の行動をどこかで支えていた

 のかもしれません。



企業でも組織でも、そこで働く人を3つのタイプに分類することができる、
と言われことがあります。

3つのタイプとは、次のとおりです。

(1)自ら燃える人

(2)燃える人を見て燃える人

(3)どうやっても燃えない人 


簡単に説明しましょう。

(1)は一番少ないですね。実力はありますが、チーム全体で頑張ろう
というよりも、個人を優先するタイプです。

(2)は(1)の様子を見て、やろうとするタイプです。このタイプの人
は一番多いです。
様子見の人たちです。やらないと自分の評価が下がるので、やるという
一般的な人たちです。

(3)はやる気を失っている人たちです。でも、中には隠れた才能を
持っている人が、紛れ込んでいることがあります。ただ、自らアピール
することがないため、周囲や上司に評価されることはありません。

一般的には、以上の3タイプがいますが、私はもう1つのタイプがいる、
と思っています。

それは、(3)のタイプの人たちと同じ目線に立って、話し合い、鼓舞し
、燃える人に変身させることができる人
です。

このタイプを(4)火付け役と呼ぶことにしましょう。

(4)火付け役は今までにもいました。ただ、「他人の世話より
自分のことを優先しろ」という考え方が普通でしたから、
こうした人たちはあまり評価されることはありませんでした。
そのため、積極的に行動することは、ほとんどありませんでした。

今、この(4)火付け役が重要になってきている、と確信しました。

松田さんは、父親に言われた言葉を理解してこう書いていましたね。

組織から疎んじられ、現場の片隅に追いやられた者の中に、
すごい力を秘めたやつがいる。彼らを奮い立たせる人間になれ、と。



これは、まさに第4のタイプの(4)火付け役になれ、と同義ではないでしょうか。





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藤巻隆(ふじまき・たかし)です。

新・大前研一名言集(改)日経ビジネスのインタビュー(FC2ブログ版)医師、看護師、薬剤師の秘密などのブログを運営しています。

このブログは、30年近く年間購読している『日経ビジネス』の有訓無訓から印象に残った言葉をご紹介するブログです。

優れた経営者が発する言葉には、実績に裏打ちされた重みがあります。私だけではなく、きっとあなたも刺激を受けることでしょう。

『日経ビジネス』は週刊誌ですので、週に一度は必ずブログを更新します。その他、関連したことなどがあれば、掲載していく予定です。

よろしくお願いします。


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