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人を大事にし、人に投資 名前を覚えることが基本 恩を受けた人に報いる  2015.04.13


NTTフレッツ光


人を大事にし、人に投資
名前を覚えることが基本
恩を受けた人に報いる


佐々 淳行(さつさ・あつゆき)氏
[初代内閣安全保障室長]




 私が仕事をする上で大切にしてきたのは、何と言っても

 人を大切にすることです。かなりの時間とお金を人に

 投資してきました。

 人を大切にすることの要諦は、当たり前のことですが、

 顔と名前を覚えることです。 警視庁外事課第1係長に

 就任した時には、105人いた部下全員の名前を配属

 から2日間で覚えました。


 香港の領事として赴任した時には、日本から慣れない

 海外出張でやってくる関係者の面倒を一生懸命見ました。


 人を大事にすれば、それは自分に戻って来ます。香港から

 日本に帰国した時には300人ほどの人が出迎えに来てくれ

 ました。うれしかったことです。


 人を大切にする姿勢は、私の祖父と父から学んだものです。

 祖父は自らが飲まず食わずの暮らしであるにもかかわらず、

 部下たちのために忠霊塔を作ることを優先しました。


 祖父は肥後・熊本の士族。西南戦争で西郷軍に参加し、

 熊本隊の中隊長として戦いました。


 士族の身分は剥奪され俸禄はなし、国事犯であるため就職口

 もありません。戦争で負った傷のため健康不安も抱えていました。

 そんな生活の中でも祖父は、部下たちを祭る忠霊塔の建立に

 取り組みました。寄付を集め、佐々家の領地だった熊本県・

 黒髪山の頂上近くに建てたのです。


 祖父に倣い、あさま山荘事件殉職者の慰霊祭に43年間通い

 続けています。私の指揮下で亡くなった部下の子息の進学や

 就職の面倒も見ました。


 父は学者肌の人で、近衛文麿のブレーン集団である昭和研究会

 に参加していました。東條英機に弾圧され昭和研究会が解散

 する時、近衛は父に5万円の餞別を渡したそうです。父はこの

 お金を、自分に知恵を貸してくれた仲間や弟子たちに惜しみなく

 分けてしまいました。


 父は清貧に徹し、人の恩に報い、人に投資したのです。

 人に投資する時にはお金の使い方も大事です。 

 




初代内閣安全保障室長 佐々 淳行 氏

初代内閣安全保障室長 佐々 淳行 氏

「日経ビジネス」 2015.04.13 号 P.001
「日経ビジネスDigital」 2015.04.13 号




キーワードは、人に投資です。



人口に膾炙(かいしゃ)した言葉に、「情けは人の為ならず」
があります。他人に情けをかけると、回りまわって、自分に
返ってくる、という意味です。良い意味です。


決して情けをかけるとろくなことがない、という意味ではあり
ません。


「人に投資する」ということを口に出して言うことは簡単ですが、
「言うは易く行うは難し」です。見返りを求めてはいけないから
です。


通常の投資は、リターンを求めるものです。儲けることです。
極論すれば、「ローリスク・ハイリターン」を追求しがちです。
ほとんど上手くいきませんが。


人に投資するということは、お金が何倍にもなって返ってくる
ことではありません。人に投資するとは、育てることです。



さて、佐々さんは、「あさま山荘事件」について触れています。
佐々さんはあさま山荘事件で、現場で指揮を執っていました。


「あさま山荘事件」は1972(昭和47)年に起こりました。
連合赤軍の一派が人質をとって、山荘に立てこもった
事件です。


私が16歳、高校1年生の時です。
当時、人質の救出と、犯人逮捕のため鉄球を山荘めがけて
ぶつけ、取り壊すシーンをテレビ映像で見て、その衝撃映像を
今でも思い出します。


この際、突入した警官隊のうち、2名の方が殉職しました。
慰霊祭について語っているのはこのことです。
他に十数名の方が負傷しました。


佐々さんは、「危機管理」の第一人者として知られ、
『危機管理のノウハウ』パートⅠ、Ⅱ、Ⅲを昭和53年にPHP
研究所から出版しましたが、その後、絶版となりました。


そこで、新たに1991(平成3)年、三部作を一巻本として出版
したのが、『完本 危機管理のノウハウ』(佐々淳行 文藝春秋
1991年11月15日第一刷 1995年3月15日第六刷 総ページ数
500)です。


購入したのは、2000年5月2日でした。
ですが、購入以来今日に至るまで全く読んでいませんでした。
15年間書棚に並んでいただけでした。


偶然にも、『日経ビジネス』の巻頭を飾る「有訓無訓」に、
佐々淳行さんが登場したのをきっかけに少し目を通しました。


あさま山荘事件に直接言及した記述はありませんが、
「信頼されるリーダーの条件」 PART1
「闘うリーダーの条件」 PART2
「危機に強いリーダーの条件」 PART3
という副題が語るように、リーダーの条件が具体的に書かれて
います。


この本の中から、ごく一部をご紹介します。



悲観的に準備し、楽観的に実施せよ


 危機管理には≪最善[ベスト] Best≫はない。

 危機に見舞われたこと自体が不運なことであり、

 マイナスなのだから、“何もなかった状態”でもど

 してもそれでもともと。得点にはならないからである。


 そこにはつねに≪次善[セカンド・ベスト] Second Best≫

 しかありえない。


 しかも、その反面、危機管理のやり方をミスすると、

 ≪最悪[ワースト] Worst≫の事態が起こる可能性は、

 つねに存在する。この≪最善≫はないが、≪最悪≫は

 ありうるという宿命は、ひとり危機管理の特色であるばかり

 でなく、≪勝負≫についても同様のことがいえる。


 危機管理の掌にあたる者や、勝負師の心がまえとしては、

 次のような発想法がたいせつだ。

 (1)けっして、≪最善[ベスト]≫を夢見ることなく、つねに

    ≪次善[セカンド・ベスト]≫に甘んじる覚悟でのぞむ

    こと。

 (2)事にのぞんでは、まず≪最悪[ワースト]≫を想定し、

    ワーストな事態が起こったときの対処ぶり、「大敗北」

    を喫したときの身の処し方をあらかじめきめておき、

    「生き残り[サヴァイヴァル]」のための方策を講じて

   おくこと。

 (3)≪リスク計算 Risk Calculation≫を周到に行ない、

   起こりうべき“悪い事態”や“より悪い事態”にそなえて、

   応用問題の答案を用意しておき、もしなにか起こっても

    ≪読み筋の危険 Calculated Risk≫として対処する

   こと。

 (4)計画の立案とその実施にあたっては、≪悲観的に準備

    し、楽観的に実施する≫ことをむねとすること。

 (5)損害が生じたときには、ただちに≪被害局限措置

    Damage Control≫を講ずること。


 「負け」を覚悟でとりくんで勝った場合、その喜びは倍加され

 ることだろう。

 危機管理や勝負の世界で、もっとも戒めるべき態度は、

 この逆の≪楽観的に準備し、悲観的に実施する≫という

 姿勢である。

 

 (前掲書 PP.57-58)




ピーター・タスカという投資家の
「賢者は最善を望みながら、最悪を覚悟する」
という言葉に通底しますね。


さらに、泥縄式でなく(リアクティブ)、事前に周到な準備を
しておく(プロアクティブ)ことが大切と、再認識すること
でしょう。


最後にあさま山荘事件とはどのようなものであったか、
YouTubeでご覧ください。


ただし、一部、かなり衝撃的なライブ映像が含まれて
いますので、心臓の弱い方はご覧にならないで下さい。





あさま山荘事件part1


オリジナルページ
あさま山荘事件part1




あさま山荘事件part2


オリジナルページ
あさま山荘事件part2




あさま山荘事件から40年 メディアの現在 (2012年)


オリジナルページ
あさま山荘事件から40年 メディアの現在 (2012年)






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