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研究者を前線に投入 率先垂範で人脈作り 「指示待ち」風土変える  2014.11.10



研究者を前線に投入
率先垂範で人脈作り
「指示待ち」風土変える


吉田 淑則(よしだ・よしのり)氏
[JSR特別顧問]




 私が社長に就任したのは2001年6月。

 経営課題は「多角化」でした。当時は

 売上高の約8割を合成ゴムや石油化学

 が占めていましたが、バブル崩壊により

 停滞。成長するには、電子材料分野に

 注力し、事業構造を転換する必要があった

 のです。就任早々、「9年後に石油化学と

 多角化事業の売上比率を半々にする」

 という目標を掲げ、海外市場の攻略を

 急ピッチで進めることにしました。


 まず手掛けたのが、人事・評価制度の

 改革です。減点主義を廃してチャレンジ

 を推奨。

 研究所と営業など、部門をまたいで情報

 共有に努め、コラボレーションを実現できる

 人を、高く評価していく。人事部の名称も

 「人事開発部」に変え、教育を重視する方針

 を示しました。


 もちろん、仕組みを作るだけでは動きません。

 そこで私は、経営トップとして3つのことを

 心掛けました。

 1つ目は、率先垂範の徹底です。海外に

 拠点を設ける場合、現地の行政機関との

 関係が重要になります。

 チャレンジにはリスクがつきものです。

 「指示待ち」や「受け身」といった風土を

 変えたいなら、トップが先頭を切らないと

 いけない。


 次は、目標を数字で示すこと。全社の力

 を結集するにはゴールを明確にしておく

 必要があります。


 最後は、私のメッセージを社内に伝える

 「伝道師」の育成です。社長一人では発信

 力が限られますからね。役員にはみんな、

 伝道師役をしてもらいました。

 こうした取り組みを続けた結果、社長を

 退く頃には多角化事業の売り上げが約5割

 に増えました。社員一人ひとりの考え方を

 変えられたからこそ、事業転換に成功できた

 のだと思います。
 





吉田さんはトップの「率先垂範」について
語っています。


率先垂範の重要性は、トップに限らず、
役員や各部署の責任者でも同様です。


指示を出すだけで、本人は自ら何もせず、
「高みの見物」では責任者でもなんでも
ありません。


部下も、そのような風土に長く浸かっていると、
「指示待ち」や「受け身」の体質が染み付いて
しまいます。


私の経験を振り返ってみますと、約20年間
勤めた企業の経営者層は、指示するだけで、
「率先垂範」できない人たちばかりでした。
トップからしてそうでしたから、無理もない
ことでしたが・・・。


その企業は、同業他社と合併しましたが、
私が退職した(リストラされました)3年後に、
経営破綻しました。


私は長年経理に携わっていましたので、
企業業績の悪化が手に取るように分かっ
ていました。


倒産は「時間の問題」と把握していました。
ですから新聞紙面で倒産の記事を見ても、
驚くことはありませんでした。


合併前の役員の一人は、メインバンクから
転籍後、総務部長を数年務めた後、
役員に就任しました。


この人物は典型的な「理論だけで実行力
のない」人でした。頭でっかちなだけでした。


銀行で不要になったから取引先企業に押し
付けてきた、としか思えませんでした。


もっとも、合併後、実験を握った同業他社の
役員たちも大同小異でした。
企業をV字回復させることはできなかった
のですから。経営能力はなかったのです。


「アマゾンに勝つ!」
と公言していた新社長も、結局、口だけの
人物でした。最初から勝負になりません
でした。


上に立つ人は、率先垂範しなければ、
部下はつきてきません。


経営者層のやり方に異を唱えた私たちは、
「蟷螂(とうろう=カマキリ)の斧」で、
刃向かっても勝ち目はありませんでした。
大きな傷を負い、リストラされるだけでした。


ですが、後悔していません。
たとえ、真剣に対して、竹刀で立ち向かう
ような状況であっても、やるべきことをやった
という達成感があったからです。





今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から)



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藤巻隆(ふじまき・たかし)です。

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このブログは、30年近く年間購読している『日経ビジネス』の有訓無訓から印象に残った言葉をご紹介するブログです。

優れた経営者が発する言葉には、実績に裏打ちされた重みがあります。私だけではなく、きっとあなたも刺激を受けることでしょう。

『日経ビジネス』は週刊誌ですので、週に一度は必ずブログを更新します。その他、関連したことなどがあれば、掲載していく予定です。

よろしくお願いします。


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