今週の言葉(『日経ビジネス』の有訓無訓から)

『日経ビジネス』の有訓無訓から印象に残った言葉をご紹介するブログです。

　今だから打ち明けますが、私は社長時代に2度、

　役員報酬を自主返上しています。

　隠していたわけではありません。対外的に開示

　が求められるケースではないため、発表して

　いないだけです。


　私は社長を退任した後、執行から離れて取締役会

　議長という立場になりました。

　「監督される側」から「監督する側」に回ってみて

　改めて気付かされたのが、適切な企業統治システム

　は経営者の自律的な行動を促すという事実です。


　現在4人の社外取締役がおり、その全員が企業トップ

　経験者などの独立役員です。

　さらに指名と監査、報酬の3つの委員会では、委員長

　は社外取締役から選定します。そのうえ、委員会の

　過半数は社外取締役で占める必要があります。

　その結果、当社においては「社長の友達」を社外取締役

　に連れてくるのは、限りなく難しくなるのです。

　ある意味で、米国の企業統治システムより厳しいかもしれ

　ません。


　監督機能が強化されると、問題点を放置できなくなります。

　社外取締役が痛いところを突いてくるので、社長が自律的

　に動くようになるのです。


　『葉隠』に「武士道と云ふは死ぬ事と見付けたり」という言葉

　があります。私は社長を務めた5年間、常にそういう心境

　でした。もし問題が起きたら、指名委員会などに指摘される

　前に自ら腹を切ろうと決めていました。

　適切なガバナンスの仕組みを構築することで、社長が真剣

　勝負をするようになる。それは、企業全体にとって大きな意味

　を持ちます。

　

　この6月で、メイテックを離れました。

　1999年に41歳で社長に就任してから16年。

　経営者として悔いはないものの、会社のこと

　は気になります。

　ただ、席を残したままではつい口を出してしまう。

　それでは会社の将来にとってよくありません。

　経営者は時に、過去の積み重ねや成功体験を

　断ち切るような決断を下す必要があります。

　その際、前の経営者が社内に残っていては

　やりにくいでしょう。

　次の世代を信じて経営を任せる。そのためにも、

　きれいさっぱり身を引こうと考えていました。


　経営の自由度がいかに重要かは、私自身が

　経験したことでもあります。

　96年、創業者である関口房朗・元社長を解任

　せざるを得ないという出来事がありましたが、

　結果としてそれが過去のしがらみを断ち切ること

　となりました。

　私が思い切った構造改革に踏み切れたのも

　そのためです。


　人材ビジネスの基本は、企業と人材の双方に

　とって最適な組み合わせを提供することです。

　それでも、お金を払っていただく企業の方を向き

　がちになります。かつてのメイテックもそうでした。

　私はそれを改め、経営の軸をエンジニアの成長

　に置こうと決めました。

　まず着手したのが、営業部門が握っていた企業

　からの受注情報をエンジニアに公開したことです。


　エンジニアの報酬体系を年功序列的なものから

　市場価値に連動するものに改め、研修制度なども

　整備しました。


　原点にあったのは、バブル経済の崩壊後、当時の

　社員数の約半数に当たる約3000人のエンジニアに

　やむなく会社を辞めてもらったという過去です。

　人材会社にとって最大の資産である社員を守れ

　なかったのです。


　振り返れば、プロのエンジニア集団を作り、世に広め

　ようとしたのは創業者の関口さんでした。

　私は創業者を解任しましたが、創業の精神はしっかり

　引き継いだつもりです。私があっさりと会社を去るのも、

　自由度の高い経営によって創業の精神を守り続けて

　ほしいとの思いがあるからです。

　

　長らく生命保険業界で働き、還暦を迎えた折に

　様々な縁がつながって、有望な若者たちと一緒に

　インターネット生命保険会社を開業しました。

　その展開に一番驚いているのが自分自身ですが、

　人生とはそのようなもの。

　「起業するなら死ぬほど考え抜いて、完璧な準備を

　持って臨むべし」といったことは、出来の悪いビジ

　ネス書に書いてある幻想です。


　そもそも、完璧な準備など人間にはできません。

　努力さえすれば何でもできるなどと考えるのも傲慢

　そのもので、誰もがオリンピックで金メダルを取れる

　わけではない。


　何事も自分の思い通りには運ばないのが世の常で、

　新しいことを始めれば、99％は失敗するということは

　歴史が示している通り。ベンチャー企業のほとんどが

　3年以内に消えていくのが現実です。


　それでも、そうした厳しさを分かったうえで、自らが信じ

　る何かを実現したいと強く思い、たとえ失敗しても諦め

　ずに、1％の可能性を信じて挑み続けた人たちが、

　世界をより良く変えてきました。


　私は専門の保険で何ができるかを考えました。

　そして、インターネットの利点を生かして保険料を安く

　することで、若い世代の人たちが安心して子供を産み

　育てられる社会にしたいと思い、懸命に事業に取り

　組んでいます。


　何より大事なのは、それぞれの個人の人生であって、

　仕事はその一部でしかありません。重視すべきは、

　ワーク・ライフ・バランスではなく、ライフ・ワーク・バランス。

　マネジメントにおいては、スタッフそれぞれの強みを知り、

　適材適所で力を引き出す。


　分からないことがあれば、人に聞き、本に問い、道を探せ

　ばいい。そうしてひとたび腹が決まったら、迷わず振り返ら

　ずに進めばいい。

　その時、風は吹かないかもしれません。そこで大事なのは、

　いつも都合よく風が吹くわけではないと知っておくこと。

　そして、吹く瞬間を逃さずに捉えることです。

　

　旧文部省に女性キャリア官僚第1号として入省し、

　文化庁長官や駐トルコ大使などを経験して、

　小泉純一郎内閣で文部科学相を務めました。

　前例にとらわれない仕事を幾つも重ねながら、

　よく生き抜き、今に至ったと思う時があります。


　新米課長として情報図書館課長に就いた時に

　全国の大学を国際的なデータベースにつなげる

　学術情報のネットワークシステム作りに乗り出し

　ました。

　今から40年近く前のことで、上司にシステム構築

　の必要性を説いてもはじめは全く理解されません

　でした。役人の世界の常識では、上司に「ノー」を

　突き付けられたら「終わり」を意味したのですが、

　「それなら理解してもらえるために工夫しよう」と

　考えました。そこで、漫画を描くのが得意な方に頼み、

　システムのイメージをイラストに仕立ててもらったの

　です。上司や自民党の先生方などに賛同をいただき、

　このシステムは日の目を見ることができました。


　大臣時代で象徴的なのが、2002年1月に基礎教育の

　重要性などを訴えた「学びのすすめ」を出したこと。

　この年の4月から実施される予定の新学習指導要領に

　基づく学校教育は、いわゆる「ゆとり教育」と称されて

　いました。


　私は「このままゆとり教育路線を実施しては禍根を残す」

　と判断し、「確かな学力の向上に努めるべし」というメッ

　セージを教育界に発したのです。

　ゆとり教育推進派の方々からなどの反論や批判もあり

　ました。それでも、「何事にもなすべき時がある」との信念

　が揺らぐことはありませんでした。


　静岡高校、東京大学時代と周囲が男性ばかりの環境で

　過ごしたこともあり、1人で深く考え、その後に周辺を巻き

　込む習慣が身に付いていたことも身を助けました。

　難題に直面すると、私はいつもまず1人で熟慮しました。

　困難であるほどやりがいがあるからです。

　考え抜いている間にひらめく瞬間がある。直ちに専門家

　などと相談しながら解決までの戦略を描くのです。

　決めたら逃げずに断行、壁ができたら説得して突破して

　いく。過去にとらわれていては未来の展望は開けません。

　若い方に伝えるとしたら「仕事にロマンを感じ、深く考え、

　熱く行動せよ」でしょうか。